عندما نشرت شركة نايك إعلان وظيفة لمتخصِّص في التصميم المعتمد على الذكاء الاصطناعي التوليدي، بدا مطلب واحد غريبًا: «إتقان FLORA». ليس احتراف فوتوشوب ولا براعة في Midjourney. FLORA بيئة إبداعية موحّدة تترسّخ بصمت كجزء من البنية التحتية للعمل الإبداعي الاحترافي.
فرق إبداعية من مؤسسات مثل Pentagram وLionsgate وAKQA وMSCHF وRed Antler بدأت تدخل FLORA في مسارات عملها. فما الذي يثير كل هذا الحماس؟ لتوضيح الصورة تحدثت مع ويبر وونغ، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لـ FLORA.
يتذكّر ويبر كيف تواصل مع فريق نايك بعد رؤية الإعلان: بنينا لهم سير عمل نموذجي للعملية الإبداعية الأساسية: صناعة الحذاء. يبدأ من رسم مبدئي للحذاء، ثم يمر بعدة خطوات إبداعية حتى نصل إلى فيديو دوّار بزاوية 360 درجة للحذاء من كل الجهات، مع إمكانيات لعرض لقطات ثابتة بزاويا متنوعة. بعد ذلك، يمكن أخذ النسخة المصقولة من الحذاء وتصويرها ضمن حملات تسويقية متعدّدة عبر مفاهيم وأشكال مختلفة.
النتيجة؟ «في الجوهر، نظام إبداعي كامل يسمح لك بالانتقال من فكرة حذاء إلى حملة تسويقية كاملة داخل مشروع واحد على FLORA»، كما يقول ويبر. «هذا النظام الإبداعي القابل للتكرار يمكن أن يتحول الآن إلى بنية تحتية إبداعية للفريق الأوسع.»
وهنا يكمن الفرق المحوري بين FLORA والعشرات من أدوات الذكاء الاصطناعي المتفرقة التي تملأ صندوق بريدك.
بُنيت من مبدعين تعبوا من الأدوات اللعبية
ويبر يعرف جيدًا ما يحتاجه المحترفون الإبداعيون. تكنولوجي إبداعي تخرّج من برنامج ITP بجامعة نيويورك، وعمل كمستثمر في Menlo Ventures قبل أن يؤسس FLORA. عند إطلاق الشركة في فبراير الماضي تبنّت شعارًا لاذعًا: «أدوات الذكاء الاصطناعي الإبداعي الحالية بُنيت من غير مبدعين لغير المبدعين ليشعروا بالإبداع».
«كنا نعلم، وبصفتنا قادمون من خلفية إبداعية، أن معظم شركات الذكاء الاصطناعي تعامل الإبداع كأداة للمتعة أو الترفيه»، يشرح ويبر. «لم يرَوها كأداة قوية تساعد المحترفين على إنتاج أعمال رائعة. ملايين المحترفين يعتمدون على إنتاج عمل إبداعي متقن لكسب رزقهم؛ وكنا نجد أنفسنا متروكين خارجَ فوائد هذه التكنولوجيا الإبداعية القوية.»
هذه الفجوة جذبت تمويلًا من أسماء بارزة في التكنولوجيا والإبداع: رؤساء تنفيذ في Vercel وFrame.io، ومؤسس Twitch جاستين كان، وآخرين يرون في FLORA تغييرًا جوهريًا. والأهم من ذلك، جذبت فرقًا إبداعية لا تقبل أدوات تضيع وقتها.
بنية تحتية لا أدوات منعزلة
الفرق بين FLORA والأدوات المنفردة هو التفكير كنظام مقابل النتائج المتفرقة. «نعتبر FLORA بيئة إبداعية موحّدة تعمل كبنية تحتية لفرق الإبداع»، يوضح ويبر. «جمعنا كل النماذج الإبداعية عبر النص والصورة والفيديو في لوحة لا نهائية، ويمكن ربط هذه النماذج لبناء عملية إبداعية متكاملة.»
تخيّل الأمر هكذا: معظم أدوات الذكاء الاصطناعي تتيح لك إنتاج صورة واحدة. FLORA تتيح لك بناء آلة تنتج آلاف الصور المتوافقة مع هوية العلامة التجارية، بناءً على عملية إبداعية صممتها ويمكنك إعادة استخدامها مرارًا.
Pentagram تستعمل FLORA لاستكشاف الشعارات والخطوط والاتجاهات البصرية بسرعة غير مسبوقة. Lionsgate تستخدمه لتوليد أفلام مفهومية. وليس الأمر حكرا على الكيانات الكبيرة؛ تحدث ويبر عن «رجل في مونتانا يدير محل إطارات، ويستعمل FLORA لبناء علامته التجارية وتسويقها بنفسه».
تحول النظام الإبداعي
الذي فاجأ ويبر ليس تبنّي المحترفين لـ FLORA بحد ذاته (كان يعلم أن الحاجة موجودة)، بل السرعة التي بدأت بها الفرق في التفكير كنظم بدلًا من مخرجات معزولة.
«بدلًا من استخدام FLORA لاستكشاف خطوة واحدة من العملية بسرعة، صاروا يمهْدون سير العمل بأكمله كنماذج توليدية»، يشير ويبر. «بنوا أنظمة علامة تجارية تولّد عناصر مطابقة للملف المطلوب خلال ثوانٍ. تتحول الموجزات إلى حملات جاهزة للإنتاج في أيام، لا أسابيع. تُبنى مكتبات أصول كاملة على نطاق واسع دون التضحية بالجودة.»
هذه الديناميكية خلقت آثارًا ثانوية مثيرة. استوديو Little Plains في نيويورك أصبح يقدم «حملات بناء علامة توليدية» يمكنها إنهاء Sprint كامل للعلامة خلال أسبوعين بدلًا من أشهر، مع الحفاظ على المعايير. بعض العملاء يبيعون الآن أنظمة توليدية لعملائهم كمولّدات أصول متوافقة مع الهوية أو كـ «كتب علامة حية».
تتنوع حالات الاستخدام بين الموضة والجمال، والفرق الداخلية للعلامات والتسويق، ووكالات الإبداع، وصناعة الأفلام والمؤثرات البصرية.
قطع الضوضاء
إن حاولت مواكبة أدوات الذكاء الاصطناعي الإبداعية فستعرف المشكلة: مئات النماذج، كل واحدة باشتراك مختلف وواجهة خاصة. كل بضعة أشهر يظهر نموذج جديد وتبدأ الفرق في إعادة بناء مسارات عملها.
«المشكلة للمبدعين هي الكم الهائل من الضوضاء المحيطة بالذكاء الاصطناعي»، يقول ويبر. «FLORA تجمع هذه النماذج كلها في مكان واحد، تحت اشتراك موحّد، ونضيف أفضل الجديد أسبوعيًا. كما أن لدينا واجهة موحّدة ومتسقة صُممت وفق طريقة عمل المبدعين، فلا يضطرون لإعادة تعلّم واجهة جديدة باستمرار.»
العمارة بسيطة عن قصد: ثلاثة أنواع من كتل العمل — نص، صورة، وفيديو. اربطها لتحويل وسيط إلى وسيط آخر. FLORA تختار النموذج المناسب تلقائيًا. «المبدعون لا يريدون ملاحقة مئات النماذج؛ يريدون صورة أو فيديو ممتازًا»، يقول ويبر. «نسعى لإزالة الضوضاء عنهم حتى يركزوا على إنتاج أعمال رائعة.»
مصممة وفق طريقة عمل المحترفين
كانت FLORA بمعايير المؤسسات منذ اليوم الأول لأن، كما يوضح ويبر، «العمل الإبداعي الجيد لا يحدث بمعزل». المنصة توفر مساحات عمل فريقية مشتركة في الوقت الحقيقي، إدارة وإدارة فواتير موحّدة، وأمنًا بمستوى مؤسسي.
الأهم من ذلك، أنها تمنح سيطرة إبداعية كاملة، وهي سمة لا تتهاون فيها الفرق الاحترافية حين يتعلق الأمر بحماية هوية العلامة وجودة المخرجات. انه أداة بناها مبدعون لمحترفين—وليست لعبة. كما يوضح ويبر: «الفِرَق عالية الحِرفة تحتاج تحكماً إبداعياً وواحهة احترافية تعكس سير عمليتهم الإبداعية في أداة قائمة على العقد، بدلاً من أدوات صندوق أسود لمرة واحدة تكتب فيها مجرد موجه وتأمل أن تكون النتيجة كما تريد، بلا قدرة على التكرار أو التنقيح.»
ينبني هذا النهج القائم على العقد مباشرة من خلفية ويبر كمتخصص في التكنولوجيا الإبداعية وفنان وسيط جديد. «تستعمل التكنولوجيا كوسيط لصناعة شيء مؤثر؛ لتوقظ شعوراً لدى الجمهور،» يقول. «وعلى مستوى أعمق، نعتبر التكنولوجيا شكلاً فنياً بحد ذاته، وننظر إلى FLORA كعمل فني مستمر في التطور.»
اقتصاد الذوق
رؤيا ويبر لما ستؤول إليه الأمور طموحة وقد تكون محررة. «نعتقد أن مبدعاً واحداً سيحظى بسلطة أكبر بكثير،» يشرح. «سيقيده وقته وموارده أقل، ولن يحده إلا ذوقه وأفكاره.»
يرتبط ذلك بأطروحة صاغها ويبر حول نظم الإبداع كوسائل إنتاج جديدة. حين تحدث ماركس عن أن تغيّر وسائل الإنتاج يعيد تنظيم المجتمع كان يقصد المصانع والآلات. يرى ويبر أن الذكاء التوليدي يشكّل المقابل الإبداعي لذلك.
«الذكاء التوليدي لا يسرّع التنفيذ فحسب،» يوضح، «بل يحوّل العمل الإبداعي من عمل يدوي إلى أنظمة قادرة على إخراج نتائج تلقائياً. عندما يصبح الإنتاج رخيصاً ولا نهائياً، ما يزداد ثمناً هو الذوق.»
الهيكل الاقتصادي للصناعة لم يصل إلى هذا التغيير بعد. «ما زالت الوكالات تحاسب على المخرجات بدلاً من الأنظمة التي تنتج مخرجات لا نهائية،» يشير ويبر. «العملاء يريدون نظماً إبداعية والوكالات تسعى لتقديمها، لكن هذه النظم لم تفِ بعد بوعودها.»
والسبب، من وجهة نظره، أن هذه النظم كانت تاريخياً هشة جداً لتباع كمنتجات: مُفصّلة لكل حالة، غامضة، ومتقلبة. رهان FLORA أن البنية التحتية الملائمة تجعل بناء النظم الإبداعية بديهياً، مفهوماً بسهولة، قابلاً للتكرار والتسويق. «هذا لا يلغي الوكالات،» يقول. «إنما يرفع من شأنها. أعلى قيمة إبداعية لم تعد التنفيذ بل تأليف أنظمة تعكس عمليتهم الإبداعية؛ تشفير الذوق والقيود والحكم في آلات تعمل بلا إشراف إلى أجل غير مسمى.»
في نهاية المطاف، إذا رأت علامة مثل Nike أن FLORA تستحق الذِكر في إعلانات الوظائف، فهذه إشارة تستحق الانتباه. السؤال أمام المبدعين ليس إن كانوا سيستخدمون الذكاء الاصطناعي، بل كيف سيستخدمونه: هل يبنون أنظمة أم يصنعون أصولاً… وهل منافسوهم قد توصّلوا للإجابة بالفعل؟