الإنفاق أم الكسب؟ ماذا تفعل استراتيجية تعلمك؟

هل سمعت عن محاسبة قيادات التعلم والتطوير (L&D) من قبل؟

الحقيقة المؤلمة عن برامج التدريب في 2025: 75% من القادة الذين يعتبرون برامجهم غير فعّالة في الحقيقة لا يفعلون سوى إنفاق المال. أما الفاعلون الحقيقيون فهم 8% فقط الذين انتقلوا من استبيانات الرضا إلى حوكمة العائد على الاستثمار، محوّلين مركز تكلفة إلى منظومة أداء (ATD). هذا يعني أن قيادات الشركة — وربما قيادتك أيضاً — مستعدة لإنفاق المال، لكنها ليست مستعدة للاستثمار؟ كيف يكون هذا منطقيًا لأيِّ أحد؟

في زمن تتنافس فيه فاعلية البشر مع ذكاء الآلة، قراءة إحصاءات تفيد بأن قيادة التعلم والتطوير لا تستطيع المحاسبة عن كميات الأموال المصروفة أمر خطير. لأن ذلك يطرح سؤالاً بديهيًا: ما الغرض من هذه القيادات إذا كان الأمر كذلك؟ هذا خطر مهني على الأقل. علينا أن نتحدث عن الفاعلية ومحاسبة قيادات L&D.

من يملك النتيجة حين تكون منظمتك جزءًا من إنفاق عالمي يقدّر بـ ~400 مليار دولار على التعلم والتطوير؟ هل البائع الذي يقدم فيديوهات “جذابة” أم نظام تسيّره قيادة مكلّفة يضمن القدرة على التنبؤ بالنتائج؟

استراتيجيات تحويل الإنفاق إلى ربح تتعامل مع التعلم كرافعة أداء يكون العائد منها مرئيًا وقابلًا للقياس ومتوقعًا قبل تخصيص أول دولار. في هذا السياق، القيادة المسؤولة هي التي تُبدي آثار أفعالها وتتحمّل مسؤوليتها.

الذكاء مقابل الافتراضات

مع دخولنا النصف الثاني من العقد، من المشجع أن الأزمات الاقتصادية العالمية المتكررة أكدت أن الناس هم الأصل الأكثر قيمة. هذا يعني أن الشركات لم تعد تخشى الاستثمار في أقسام التعلم والتطوير. بل زادت تخصيصات رأس المال منذ 2024 (Freifeld).

الافتراض السائد أن القيادة الحقيقية ترتكز على الفرضية القائلة إن تطوير رأس المال البشري هو الطريق الوحيد لدفع الأعمال وتحقيق النمو. هذا أمر رائع! لكن وسط المصدر الأخضر للنقود الوافرة في L&D، لماذا يظل الـ 8% فقط هم الذين يرون عائدًا حقيقيًا؟ من جهة لدينا الكيانات الكبيرة التي تُنفق على إنتاج المحتوى بأي ثمن وتقيس “الفاعلية” من خلال استبيانات ما بعد التدريب (وتعاني قياداتها بوضوح من غياب المحاسبة). ومن جهة أخرى، انتقلت فرق L&D التي تولّد القيمة إلى نموذج يستند إلى الذكاء لدعم قرارات القيادة. هؤلاء محترفو L&D لا يصنعون محتوى فحسب، بل يشكّلون رافعة لبيئة أعمال مدعومة بالأدلة.

لنؤكد ما سبق، إليك بعض بيانات مشهد الإنفاق العالمي على L&D؛ وعلى الرغم من تفاوت التقديرات حسب المصدر، فإن سوق الولايات المتحدة يعد مؤشرًا أساسيًا لاتجاهات الإنفاق المؤسسي:

2023: 101.8 مليار دولار أنفقتها الولايات المتحدة / التقدير العالمي ~370 مليار دولار (Freifeld, 2023)
2024: 98.0 مليار دولار أنفقتها الولايات المتحدة / التقدير العالمي ~385 مليار دولار (Freifeld, 2024)
توقعات 2025: 102.8 مليار دولار أنفقتها الولايات المتحدة / التقدير العالمي ~400.7 مليار دولار (Freifeld, 2025) (MRA)

خلال الخمس سنوات الماضية، تحوّل إنفاق التدريب المؤسسي إلى صناعة عالمية بقيمة ~400 مليار دولار. وفي 2022 وحدها، كسرت الشركات الأميركية سقف 100 مليار دولار. لكن الواقع الخالي من السخرية أمام مستوى الإدارة العليا هو: معظم هذا المال صُرف على نشاط وليس على أداء. عندما تنفق 100 مليار دون أجندة استراتيجية ونظام محكوم، فأنت لا تستثمر؛ أنت تُموّل غياب المحاسبة.

الهبوط الطفيف في الإنفاق الذي شهدناه في 2024 لم يكن تراجعًا عن التعلم؛ بل كان تصحيحًا. بدأت فرق القيادة بالتساؤل عن “انجراف الميزانية” — الميل إلى ارتفاع تكاليف L&D بينما تظل نتائج الأعمال قصصًا متفرقة. هذا تفسير واحد منطقي: أي استثمار يحتاج مبررًا؛ وتخصيص رأس المال للتعلم يجب أن يُترجم إلى أداء أعمال.

المفتاح للمنظمات التي تصنع المال هو معاملة التعلم كرافعة أداء. يبدأون بـ Results Evaluation Alignment (محاذاة تقييم النتائج)، وليس بمبادرة تدريبية بحتة، ليحددوا شكل النجاح ومن يملك النتيجة قبل تخصيص أول دولار من مئة مليار.

وجود نتائج تعلم قابلة للقياس

عبارة “استراتيجية التعلم” لها معنى محدد ومميز. ليست مبادرة تدريبية عابرة، وليست تعلّماً من أجل التعلّم. تطوير الاستراتيجيات التعليمية نتاج نظام محكوم.

علينا أن نتذكر أن كلمة “استراتيجية” لها جذور من مفردات الحرب؛ في جوهرها خطة للبقاء والتجاوز والتفوق. تقوم على مجموعة مشاكل مكتشفة (نعم، مشاكل وليست مجرد تحديات!) وبيانات. جوهر “στρατηγός” اليوناني يتطلب رؤية كلية: محاسبة كل متغير، تحديد خط العمل الاستراتيجي، وتدقيق قدرة المؤسسة لضمان نتيجة متوقعة (Nadar). باختصار، الاستراتيجية امتداد عبر مستويات المنظمة كافة.

لماذا أذكر هذا؟ لأن وجود استراتيجية جاهزة يتطلب مقدمات وإجراءات مسبقة. وهنا يظهر التوافق بين L&D والإدارة العليا.

بغضّ النظر عن المصطلح، أسمّيه Results Evaluation Alignment (REA). المبدأ واحد: نتائج التعلم القابلة للقياس ليست ثمرة ثانوية للاستراتيجية؛ بل هي أساسها.

في ثقافة إنفاق المال تكون القياسات فكرة لاحقة: “ورقة ابتسامة” أو معدل إتمام يُجمع بعد استنزاف الميزانية. في استراتيجية تحويل الإنفاق إلى قيمة، الترتيب معكوس. لا نسأل “ماذا يحتاجون أن يتعلموا؟” قبل أن نجيب على “أي رافعة أعمال يجب أن تتحرك؟”

سيناريو الإنفاق النموذجي: تبدأ المؤسسات بحاجة مفترضة: “نحتاج تدريبًا للقيادة.” تشترى محتوى، يُنشر، ثم يُطرَح السؤال: “هل نجح؟” هذا هو انجراف الميزانية في أبسط صوره — نفقة قائمة على أمل، لا على استراتيجية.

إن كان “الاستراتيجي” يطالب برؤية كلية، فإن استراتيجية التعلم تتطلب تعريف Return On Expectation (عائد التوقع) قبل تسجيل ساعة تطوير واحدة. لا تريد لقسم L&D ولا للنقود التي تُخصص له أن ينتهي بهما المطاف في صندوق أسود.

كيف يتحقق ذلك عمليًا؟ هناك ثلاث مراحل حاسمة لبناء استراتيجية تعلم تؤدي إلى أداء أعمال إيجابي وقابل للقياس:

1) تحديد نقاط الاحتكاك المحددة في العمل (تباطؤ دورة المبيعات، معدل أخطاء مرتفع في التصنيع، أو ضعف في اتخاذ القرارات التنفيذية) وربط نظام التعلم مباشرة بتلك النقاط.
2) جعل التقييم مطلبًا هيكليًا. عندما تُدرج معايير النجاح في التصميم الأولي، يتحول التعلم إلى نظام محكوم، وتنتقل القيادة من الافتراض إلى استخلاص الذكاء.
3) شراكة في ملكية المحاسبة عن النتائج. في نظام محكوم، لا تقع مسؤولية النتائج على L&D أو شريك خارجي وحده؛ بل تُشارك فرق القيادة التي تحدد أولويات العمل في الملكية. حين تصبح النتائج قابلة للقياس وشفافة، يتوقف التعلم عن كونه “صندوقًا أسود” للإنفاق؛ ويصبح رافعة أداء يمكن للمديرين رؤيتها وإدارتها وتوسيعها.

في جوهرها، هذه المراحل الثلاث هي أعمدة نظام eWyse للأداء التجاري والتعلّمي. بتعريف شكل النجاح وكيف سيُدقق قبل أي إجراء، تزيل المنظمة الغموض الذي يقود إلى استثمارات مهدورة.

الخلاصة: الأمل ليس استراتيجية تجارية

إن لم تستطع رسم خط واضح بين ميزانية L&D وأداء الأعمال، فأنت تدير تبرعًا. لكني أظن أنك تفضل إدارة استراتيجية تشمل إما ROI أو ROE. ولتوضيح هذه المقاييس، سجّل مدير eWyse التنفيذي ماريو بولجان ومديرة الاستراتيجية والموارد البشرية سانيا داميياني جلسة متعمقة حول سد الفجوة بين ROI وROE لفرق القيادة.

إن إنفاق ~400 مليار دولار عالميًا على التعلم دليل على أن لدى المؤسسات رأس المال والنوايا للنمو. لكن النية دون حوكمه تؤدي إلى انجراف الميزانية. التحول من إنفاق إلى صناعة قيمة لا يتطلب “المزيد” من التدريب؛ بل يتطلب الانضباط لوقف معاملة التعلم كصندوق أسود وبدء معالجته كنظام تجاري محكوم.

عندما تُعرّف النتائج قبل الفعل، تزيل المقامرة. تتوقف عن الأمل في الفاعلية وتبدأ بتوقُّعها. في 2026، لن تفوز الميزة التنافسية للشركة التي تنفق أكثر، بل لفرق القيادة التي ترى بدقّة ما يفعله استثمارها: لا صرفًا؛ بل حوكمةa.

المراجع:
– Association for Talent Development. 2025 State of the Industry. May 2025.
– Freifeld, Lorri. “2022 Training Industry Report.” Training Magazine, 16 Nov. 2022.
– Freifeld, Lorri. “2023 Training Industry Report.” Training Magazine, 14 Nov. 2023.
– Freifeld, Lorri. “2024 Training Industry Report.” Training Magazine, 20 Nov. 2024.
– Freifeld, Lorri. “2025 Training Industry Report.” Training Magazine, 10 Nov. 2025.
– Market Report Analytics. Market Deep Dive: Exploring Global Corporate Workforce Development Training Market Trends 2025-2033. 10 Jan. 2026.
– Nadar, Jackson. “The Etymology of Strategy.” Medium, 2 June 2016.