كيف تبني قادة يقدّمون تغذية راجعة واثقة
لقد تعاملت مع عشرات المديرين الجدد وسرعان ما تكرّر أمامي نمط واضح: يعرفون أنهم مطالبون بتقديم التغذية الراجعة، لكن الخوف يعيقهم. البيانات تؤكد أن هذه مشكلة منتشرة — نحو 70% من المديرين يجدون صعوبة في تقديم ملاحظات مباشرة، والأسباب الرئيسة هي الخوف من إيذاء المشاعر أو إفساد العلاقة.
هذه المخاوف تُترجم إلى مشكلة عمل حقيقية. الموظفين يتوقون إلى التوجيه الفوري — حوالي 63% يرغبون في ملاحظات “في الوقت الفعلي” — ومع ذلك يكاد نصفهم يحصلون على تغذية راجعة فقط خلال التقييمات السنوية. الفجوة بين ما يريد الموظفين وما يحصلون عليه تؤثر مباشرة على مستوى الانخراط: عندما يتلقّى الموظفون تغذية راجعة ذات مغزى بشكل متكرر يرتفع انخراطهم بشكل كبير؛ دراسات مثل غالوب تشير إلى أن 80% من الذين تلقوا تغذية راجعة ذات مغزى خلال الأسبوع الماضي كانوا منخرطين تماماً.
تكلفة حاجز التغذية الراجعة
عندما يعاني المديرون من حاجز تقديم الملاحظات، يخسر الجميع. المؤسسات ذات القوى العاملة المنخرطة تحقق أرباحاً أعلى بنحو 23% بالمقارنة مع نظرائها. لقد رأيت هذا عملاً مراراً: الفرق التي تصبح فيها التغذية الراجعة أمراً طبيعياً ومتوقعاً تتفوّق باستمرار على الفرق التي تلتزم فيها الصمت القيادي.
حين تصبح التغذية الراجعة جزءاً من الثقافة، تظهر في كل مكان: من مراجعات المشروع الجماعية إلى الاجتماعات الفردية الأسبوعية. بعد إطلاق منتج مهم، مثلاً، يجتمع مديرون فاعلون مع فرقهم لمناقشة ما نجح وما لم ينجح، ويهيئون مناخاً آمناً لمشاركة المخاوف والاقتراحات. ذلك الشعور بالأمان ينمو من ثقة تترسخ عبر لقاءات متابعة منتظمة حيث يُقدَّم ملاحظات محددة عن الأعمال الأخيرة. المديرون الذين يجعلون من التغذية الراجعة أمراً طبيعياً يبنون فرقاً ذات أداء أفضل.
كسر حاجز الخوف
التحدّي أمام قادة المواهب واضح: كيف نساعد المديرين على تجاوز حاجز التغذية الراجعة؟ العديد من الشركات تجد الحل عبر التركيز على التدريب القائم على الأنشطة، حيث تُمارَس المهارات في سير العمل لتكوين عادات وتغيير سلوك. يمكن قياس نتائج الأنشطة، بعد تكييفها لكل متعلّم، وتأثيرها على مؤشرات المستوى 3 و4 في العمل. فيما يلي الأساسيات التي أثبتت فعاليتها:
1- الممارسة في الواقع العملي
التدريب الصفي التقليدي غير كافٍ. بما أن نحو 70% من التعلم يحدث أثناء العمل، يحتاج المديرون لممارسة تقديم الملاحظات في مواقف حقيقية. يعني ذلك تزويدهم بأنشطة ملموسة يمكن تنفيذها خلال يومهم العملي. مثال لنشاط عملي:
– اقترب من عضو فريق قدمت له تغذية راجعة مؤخراً.
– ناقشا ما إذا كان قد طوَّق ملاحظاتك أو وجد فرصاً لاستثمار النقطة القوية التي أشرت إليها.
– حدّدا معاً هدفاً صغيراً ومحدداً للأسابيع المقبلة، واتفقا على متابعة خلال أسبوعين مع توضيح أنك متاح لدعمه.
نشاط كهذا لا يمنح المدير المتردد فرصة نمو فقط، بل أيضاً جزء من أداء عمله الفعلي — التدريب يحدث في سياق العمل نفسه.
2- مسارات تنموية مخصّصة
قد يكون نفس النشاط سهلاً على مدير وصعباً على آخر. كل مدير يبدأ من نقطة مختلفة: البعض مباشر بطبيعته ويحتاج إلى دعم في التعاطف، وآخرون متعاطفون لكن يفتقدون الوضوح. تخصيص التدريب وفق أسلوب كل مدير يحسّن النتائج بشكل ملحوظ. في شركاتنا نستخدم حلولاً تقنية متقدمة لبناء مسارات تعلم مخصّصة، لكن يمكن البدء بإنشاء مسارات محتوى مختلفة للمديرين الجدد مقابل ذوي الخبرة.
3- قياس ما يهم
أحد أكبر التحديات أمام قادة المواهب هو إثبات فعالية التدريب والعائد على استثمارات التعلم والتنمية. بعض الشركات بدأت تعتمد اختبار A/B لقياس أثر برامجها التدريبية: بدل تطبيق برنامج جديد على الجميع، تُطبَّق على مجموعة وتُقارن مقابل مجموعة تحافظ على الحال أو تحصل على برنامج مختلف، ثم تُتبع مؤشرات انخراط الفريق أو معدلات الاحتفاظ عبر الزمن. هذه المقاربة توفر مقاييس ذات دلالة إحصائية لاثر مبادرات التعلم والتنمية.
خلاصة
بالممارسة المستمرة للتغذية الراجعة داخل سير العمل، يمكن للمديرين الجدد والمترددين أن يتخطوا حاجز الخوف ويبنوا فرقاً منخرطة تعزز الأداء المؤسسي. أمام قادة المواهب طريق واضح: تطبيق تدريب قائم على الأنشطة يحدث داخل سياق العمل، يمنح المديرين وقت الممارسة اللازم لبناء الثقة والكفاءة، والأهم تغيير العادات والسلوك. ولا تنسوا قياس تأثير هذه المبادرات على نتائج الأعمال لقياس الاثر الحقيقي ولتوجيه الاستثمار المستقبلي.