حوارات حول تدريب الذكاء الاصطناعي والشهادات لإدارة التغيير مع اثنين من روّاد المجال
مقدّمة
آني هودسون، مديرة حلول العملاء في SweetRush، تملك أكثر من خمسة عشر عاماً من الخبرة في تصميم التعلم. تؤمن آني بأن التعلم الفعّال يجب أن يكون مشوّقاً ذي أثر حقيقي، وتكرّس طاقاتها لبناء تجارب تعليمية تدفع المؤسسات نحو النمو والتحوّل—من برامج التأهيل للموظفين الجدد إلى إعادة صياغة تدريبات الامتثال، هدف فريقها تحويل التعلم إلى تجربة لا تُنسى.
أوليفيا باول، مهندسة الحلول وصانعة تجارب و”ناشطة للخيال”، تجمع بين خلفية كمصممة تعلم عليا وميسّرة ورشات عمل، وتجارب في عالم الفنون والترفيه، وسرد القصص. خبرتها تمزج تصميم النظم، وممارسات التغيير والتحوّل، والتعايش الإبداعي مع نظريات التعلم المتقدّمة. أسلوبها يجمع بين عمق تفكير وميل للفضول المرح، ما يعكس روح التعلم والحياة نفسها.
مقابلة: التخطيط للتغيير وإعداد القيادات
س: هل ممكن أن تُقدّما أنفسكما وتشرحا دوركما وكيف يتقاطع مع إدارة التغيير؟
آني: أنا آني هودسون، وأعمل كرئيسة حلول العملاء. مهمتي الأساسية فهم أبرز تحديات عملائنا ومساعدتهم على وضع استراتيجيات لتجاوزها. حالياً جزء كبير من عملي يتركز على بناء برامج تُؤهّل فرقهم لمواجهة التغيّر السريع والمستمر، لا سيما الناتج عن الذكاء الاصطناعيي.
أوليفيا: أنا أوليفيا باول، وعنواني الرسمي “مهندسة حلول”، لكنني أرى نفسي ناشطة خيالية—أشعل الفضول والرؤية لدى العملاء، وأعمل شريكاً استراتيجياً ومصممة تجارب معهم. أستخدم خبرتي كمستشارة تعلم عليا ومصممة تجارب وساردة قصص لإرشاد الشركاء في تحديد نقاط النفوذ قصيرة الأمد والحلول التعليمية المؤثرة، ومعاينة ما يمكن أن تصبو إليه من مستويات أوسع.
إدارة التغيير جزء جوهري من عملنا—ليس فقط لأن عالمنا أصبح معقداً وغير مستقر، بل لأن التغيير هو عملية تعلم بحد ذاتها. نساعد العملاء على الوعي بطاقة التحوّل، كيفية مقابلتها، وكيفية تسخيرها لخدمة مهمتهم. لا نفكّر كثيراً في “إدارة” التغيير بقدر ما نفكّر في خلق المساحة له؛ فالمستقبل ليس واحداً بل عشرات الاحتمالات، وكلما عززنا قدرة العملاء على تسهيل التغيير من خلال تجارب التعلم نصنع فرصاً أفضل لتحقيق المستقبل المرغوب.
س: ذكرتما ديمومة التغيير. مع سرعة تطور الذكاء الاصطناعي، كيف تساعدان العملاء على المواكبة؟ وما الذي لم تعد الأساليب التقليدية لإدارة التغيير والتعلم تفي به؟
أوليفيا: واضح أنّ الخطط الطويلة والجامدة لم تعد تواكب وتيرة الذكاء الاصطناعي والتغيرات الاجتماعية والاقتصادية. نموذج وضع استراتيجية سنوية، ثم توزيع سلسلة تدربيية على مدار العام وانتظار نتائج معقولة بعد أشهر، لم يعد منتجياً بنفس الشكل. هذا لا يعني التخلي عن التخطيط أو التفكير بعيد المدى، بل إعادة تعريف معنى التخطيط: بدلاً من سؤال “ما خطتنا للذكاء الاصطناعي في 2026؟” اسأل “كيف نشارك في صناعة المستقبل مع الذكاء الاصطناعي خلال الشهر المقبل؟” أو “كيف نؤثر في ظهور الذكاء الاصطناعي في قطاعنا عبر خمس مبادرات قادمة؟” كذلك اسأل: كيف نجهّز بيئات وعمليات وفرقًا أكثر استعداداً للتغيير؟
في دوائر التغيير نتكلم عن بناء قدرة التغيير (مهارات قيادة وتسهيل التغيير مثل رصد الإشارات وتخطيط السيناريوهات) وبناء سعة التغيير (ظروف مثل الرفاهية والفضول والمرونة ليتمكّن الأفراد من التعامل مع التغيير عند حدوثه). بعض الطرق التي نتبعها في SweetRush لبناء هاتين الركيزتين:
– مقابلة العملاء كشركاء استراتيجيين؛ لا نلبّي الاحتياجات الفورية فقط بل نستخدم التعلم كبوابة لاستراتيجيات أكثر مرونة وفرق أكثر استعداداً ومرونة أعمالية.
– تصميم التجارب مع وضع المتعلّم الفردي في قلب كل تجربة، لأن الناس لا يقاومون التغيير بحد ذاته، بل يقاومون أن يُفرض عليهم التغيير. تجاربنا تدعو الأفراد للمشاركة في مواجهة التغيير ومشاركة أفكارهم وإمكاناتهم.
– نشر التوجهات والبحوث لمساعدة الشركاء على فهم ما يظهر ولماذا، وكيف يؤثر ذلك على مؤسساتهم.
– إنشاء حلول تعليمية تستثمر إمكانيات الذكاء الاصطناعي دون التفريط في الدقّة والجودة ورفاهية وإبداع المتعلمين.
س: أخبرا عن برامج التعلم التي تطوّرانها. كيف يبدو برنامج تدريبي للذكاء الاصطناعي يتضمّن مكوّناً لإدارة التغيير؟
آني: البرامج التي نبنيها—سواء للذكاء الاصطناعي أو لأي تحول كبير—ليست مجرد تحميل معلومات جديدة. هي دعوة للناس لدخول المستقبل. إن اعتبرنا التدريب التقليدي بمثابة مسار مضاء يمشي الناس عليه بأمان، ما نصممه الآن أقرب إلى تزويد الناس ببوصلة وخريطة وشجاعة للاستكشاف.
برنامج الذكاء الاصطناعي المصحوب بإدارة التغيير ليس دورة واحدة عن “كيفية استخدام شات جي بي تي”. بل هو رحلة اكتشاف—مسار متصل من تجارب متتابعة:
– محور الإنسان: مواجهة المخاوف والقلق مباشرة، وتحويل السؤال من “ماذا سيفعل هذا التقنية بي؟” إلى “ماذا ستفعل هذه التقنية لنا؟” نخلق مساحات للحوار الواعي حول “لماذا” هذا التغيير وما الفرص التي يفتحها، وكيف يمكن لكل فرد أن يكون مشاركاً فاعلاً.
– بناء القدرة والسعة: على مستوى القدرة نذهب أبعد من المهارات التقنية ونقدّم أُطُراً عملية تُمكّن القادة من قيادة محادثات شجاعة وتوجيه فرقهم في ظل الغموض. وعلى مستوى السعة ندخل عناصر تُنمّي الفضول والمرونة—سرد القصص، تخطيط السيناريوهات، والتجريب المرح الآمن—لبناء قدرة على التكيّف والفشل الآمن والتعلّم منه.
س: ماذا عن برامج الشهادات؟ كيف تساهم في بناء هذه العضلات لإدارة التغيير داخل المؤسسة؟
آني: الطلب على برامج الشهادات تزايد لأن المؤسسات تدرك أن الحديث عن التغيير وحده لا يكفي—they need to do it. الشهادات توفر تدريباً ممنهجاً ودقيقاً لبناء “عضلة” التغيير. لكن قوة البرامج لا تكمن فقط في الشهادة النهائية؛ بل في الرحلة التي يخوضها المشاركون. برنامج الشهادة يصبح نقطة إشعال ثقافية—طريقة لرسْم معيار جديد للقيادة المرنة.
تأخذ هذه البرامج القادة في غوص عميق في البُعد الإنساني للتغيير: التعرف على الإشارات والعواطف من مقاومة طبيعية إلى تأييد متحمّس، العمل بالأدوات والأُطُر عملياً، والأهمّ تعلم كيفية توظيف هذه الأدوات بتعاطف ورؤية. عندما تستثمر المؤسسة في مثل هذه البرامج، فهي لا ترقّي أفراداً فحسب، بل تخلق شبكة داخلية من وكلاء التغيير القادرين على الارتقاء بقيادة الفرق وقت المفاجآت—سواء سياسة جديدة للذكاء الاصطناعي أو تغيّر في السوق.
س: فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي وإدارة التغيير، ما الذي لا يفكّر فيه القادة لكن يجب عليهم التفكير به؟
أوليفيا: ثمة رواية شائعة تقول إن التكنولوجيا لن “تأخذ وظائفكم” بل ستحرّركم للقيام بعمل أكثر إبداعاً وإنتاجية. لكن ما معنى أن تكون أكثر إبداعاً في العمل؟ وهل يتيح نظامكم الإبداع للجميع؟ ما معنى “عمل مُرضٍ” لدى مؤسستكم؟ هل لدى الموظفين وضوح في هذا؟ وكيف تدعمونهم للاتصال بالغرض الشخصي والقدرات الفريدة لديهم؟
بدون معالجة هذه الأسئلة، تبقى وعود الذكاء الاصطناعي فارغة أو تتحوّل إلى ستار لتكثيف الإنتاجية وتجريد الإنسان من إنسانيته. الناس سيحسون بذلك، فليس مستغرباً أن تواجه مبادرات التغيير خوفاً ومقاومة. لهذا نعمل—من خلال معايير تصميم تحوّلي—على مساعدة العملاء في احتضان الفرص الناشئة للذكاء الاصطناعي مع خلق فضاءات للبشر ليكونوا أكثر إنسانية: استكشاف، تخيّل، تواصل، والمساهمة بوضوح أكبر في المهام الفردية والجماعية.
س: ما نصيحتكما الأساسية لأي مؤسسة تتطلّع إلى التنقّل مع تغيّر الذكاء الاصطناعي؟
آني: ركّزوا على “اللماذا”. يصبح التغيير أسهل عندما يفهم الناس غايته. بالنسبة للذكاء الاصطناعي، أوضحوا أن الأدوات موجودة لتعزيز الإمكانات البشرية لا استبدالها؛ بيّنوا كيف يمكن للتقنية أن تخلصهم من مهام روتينية ليتيح لهم التركيز على أعمال أكثر إبداعاً واستراتيجية وإشباعاً. عندما تقترن التدريبات التقنية بقصة مقنعة عن الغرض، تفتحون نافذة قوية للتغيير الإيجابي.
أوليفيا: إذا أردتم بداية عملية بسيطة، جرّبوا هذا التمرين: أغمضوا أعينكم وتخيّلوا يوم عملكم الآن—كيف يبدو، كيف تشعرون؟ ثم تخيلوا شخصاً بعد مئة عام في مكان العمل—مَن هو؟ ماذا يرى؟ أين؟ ماذا يفعل؟ ماذا يشعر عن معنى العمل والتعلّم؟ عند الفتح، حدّدوا خطوة واحدة يمكنكم القيام بها اليوم—مشاركة، تعليم، أو بحث—للاقتراب من ذلك المستقبل المرغوب.
الخلاصة
شكرًا لآني وأوليفيا على مشاركتهما رؤاهما حول إدارة التغيير في عصر الذكاء الاصطناعيي. إذا رغبتم في معرفة كيف يمكن لـ SweetRush مساعدتكم في إيجاد الحلّ الأنسب لاحتياجاتكم، يمكنكم التواصل معهم لترتيب توجيه استفساراتكم إلى الشخص المناسب داخل فريقهم.