عندما جلست جوى نازاري، مؤسسة دي إن سي أو، في بودكاست كرييتف بوم مؤخراً، طرحت مسألة توقفت عندها طويلاً. لم تكن تتعلق بالإرهاق أو الصحة النفسية أو البلاغات المعتادة في حديث صناعة الإبداع، بل بأمر أكثر جوهرية وإحراجاً: اقتصاد إدارة وكالة إبداعية منذ 2020.
«كان معدل الدوران نفسه طوال الجائحة»، أوضحت جوى. «لكن لم نحقق أرباحاً. والسبب أننا احتجنا إلى مزيد من الأيدي لنتمكن من إنجاز نفس حجم العمل… لأننا كنا نعمل من المنزل وانخفضت الإنتاجية كثيراً.»
تصرّ جوى سريعاً على أن دي إن سي أو تعافت الآن وعادت إلى الربحية، لكن التجربة تركت أثراً باقياً. وتدرك جوى ان هذه «محادثة يكره الناس إجراؤها». وبالرغم من حرصها على الاعتراف بالتعقيدات والمساحات الرمادية وأنه لا توجد سبب واحد يمكن إلقاء اللوم عليه، إلا أن واضحاً أن بعض الوكالات لم تكن مجرد حالة عابرة.
«الناس يريدون رواتب أعلى، لكن الإنتاجية أقل، لذلك تضطر إلى توظيف المزيد»، قالت. «بطريقة ما الحسابات لا تتطابق.»
لم تكن المسألة، بحسب قولها، مجرد مكان العمل وحده. الضغوط الاقتصادية الكلية، توقعات العملاء المتصاعدة، وجيل من المبتدئين الذين لم يعرفوا حياة الاستوديو كلها عوامل ساهمت. لكنها تؤكد أن الصناعة بحاجة إلى قدر أكبر من الصراحة حول المقايضات: بالطبع هناك مزايا للعمل من المنزل، ولكن كما تقول، «لا يمكننا أن نتفاجأ من وجود عواقب أيضاً.»
هي لم تقصد بالطبع أن العاملين عن بُعد كسالى. لكنها أشارت إلى أن العمل الموزع قد يبطئ ديناميكيات المؤسسة ككل. تذكر مواعيد اجتماعات حُجِزت قبل ثمانية أسابيع لأن أيام الحضور في المكتب لم تتوافق. وفي صناعة تتسم بالحركة السريعة، تتراكم مثل هذه الاحتكاكات بسرعة.
فرانكي غوزي، مدير استوديو دراما الذي يطور خطوطاً مخصصة للعلامات العالمية بسرعة، يردد هذا القلق: «السرعة لا تأتي بإضافة أناس أكثر أو بزيادة الساعات»، يقول. «تأتي من القرب، والوقت المشترك، وحل المشكلات كفريق واحد.» لهذا يعمل استوديو دراما في المكتب أربعة أيام أسبوعياً، وعن بُعد ليوم واحد فقط. «نتخذ القرارات في الغرفة، بدلاً من توزيعها عبر صناديق البريد الإلكتروني والتقاويم وقنوات سلاك.»
ديرك فان غينكل، الشريك المؤسس في موآه، يلاحظ أنه بصورة عامة «رغم أن الفرق الموزعة وعن بُعد تقدم فوائد، فقد زادت من عملية التسليم بين الأطراف، والتوثيق، وزمن اتخاذ القرار، وغالباً تتطلب موظفين مخصصين فقط للتنسيق.» ساني ماي شوارتز، مسؤولة علاقات عامة، تضيف أن الإنتاجية الفردية قد تكون أعلى عند العمل من المنزل، لكن «ثمة شيء مهم تُرك خلفنا عند الانتقال الواسع للعمل عن بُعد»؛ وهو المحادثات العابرة واليومية التي تقود إلى حل مشكلات فوري. «احتكاك صغير يتكرر يومياً يتراكم.»
من جهة أخرى، قد يختلف الأمر بالنسبة للمصممين المخضرمين، لكن كيف يُفترض أن يستوعب المبتدئون تعقيدات الحياة في الوكالة—يتعلمون بالممارسة، بالمشاهدة، وبالتحدي في الزمن الحقيقي—إلا إذا كانوا في الاستوديو، محاطين بالمرشدين، على أساس يومي؟
تصاعد التعقيد
وفي الوقت نفسه يتفق الجميع هنا على أن العمل الهجين ليس التحدي الوحيد للإنتاجية. كما يقول ماكس أوتيجنون، الشريك المؤسس في راغد إيدج: «أعتقد أن المعيير والتوقعات لما يتضمنه إعادة بناء علامة تجارية قد ارتفعت بشكل هائل.»
«انظر إلى بعض دراسات الحالة—حتى للعلامات الضخمة—قبل عشر سنوات، وتبدو ببساطتها شبه رتيبة. الآن كل مشروع يتطلب نظام تصميم كامل، وسلوكيات للحركة، وأنظمة رسومية قابلة للتوسع، وعادة نوع من الخطوط المخصصة، واختبارات ضد مجموعة أوسع بكثير من المتطلبات. ومتطلبات المنتج الرقمي على مستوى آخر.»
تكرر إيميلي شو، مؤسِسة ومديرة ترايب، هذه الملاحظة: «لقد لاحظت أن التوقعات والتعقيد أعلى مقابل نفس الميزانيات.» تانفي جادهاف، الشريكة المؤسِّسة في بلاك سي، تصف الأمر بوضوح أكثر: «العملاء يريدون تعقيد 2026 بأجور 2019.»
ولا بد أن الثورة التكنولوجية تلعب دورها أيضاً. «أعتقد أن الذكاء الاصطناعي قد شوّه التوقعات بشدة»، يقول المخرج الإبداعي روبن ويكر. «ليس لأنه بالضرورة حاضر تماماً على مستوى الإنتاج، بل لأن فرق التسويق وخدمات الإبداع تفترض أنه ‘هنا’. كثير من تحدياتنا الآن تتعلق بإدارة التصورات.»
فخ الإفراط في التسليم
نيل ماكرينر، شريك التصميم في ستوديو إيفري، يطرح نقطة إضافية: «في سوق تنافسية ومضغوطة هكذا، هل تعريف ‘إيصال العمل’ أصبح في الواقع الإفراط في الأداء بنسبة 20% لترك انطباع دائم؟»
«الإفراط في التسليم عامل مساهِم منتشر في الصناعة، حيث تشعر الوكالات بأنها مجبرة على فعل أي شيء لتأمين العمل المستمر والحفاظ على العلاقات»، يتفق أوين ويليامز، الشريك المؤسس في سيكسرِد سكوارز. «وكل ذلك يغذيه التشاؤم الاقتصادي والتكنولوجي الذي كثيراً ما يُروَّج على منصات مثل لينكد إن.»
أليكس ديكسون، مؤسس داكر، يلخّص الحلقة المفرغة التي تجد الكثير من الوكالات نفسها فيها: «العلامات التجارية ضُغِطت ميزانياتها، وواجهت قنوات أكثر لإدارتها مع موارد أقل، وهذا ينعكس على الوكالات والاستوديوهات. تفاوضات الشراء أصبحت أشد، مما يؤدي إلى نطاقات عمل موسعة بأسعار مخفّضة وإفراط في التسليم.»
صورة مختلطة
ومن الجدير بالذكر أن ليس كل الوكالات ترى أزمة إنتاجية الآن. على سبيل المثال، يقول ريتشارد لونغمير، المدير الإبداعي في لانش: «في وكالتي رأيت العكس تماماً.» الواقع الجديد للعمل الإبداعي
لقد أصبحنا أكثر إنتاجية كفريق منذ انتقالنا إلى العمل عن بُعد، مع استمرارنا في اللقاء بانتظام، وقد شهدنا نمواً سنوياً متتالياً.
ريان أنتوا، مؤسس والمدير الإبداعي التنفيذي في ستوديوفورم، يشارك هذا التفاؤل: «في الواقع، بدأنا نتقيد بأعداد أقل من الأشخاص في مشاريع ذات حجم مماثل لأننا حددنا نطاق العمل والجداول الزمنية والمخرجات ومسؤوليات أعضاء الفريق بوضوح قبل انطلاق المشروع بفترة طويلة».
«أرى أن المسألة ليست مسألة إنتاجية بقدر ما هي مسألة بنيوية»، يقول ستيفن باينتر، شريك استراتيجي مع شركات يقودها التصميم. «العديد من الاستوديوهات ما زالت تُسعّر وتُوظّف وتُقاس بناءً على افتراضات ما قبل 2020، بينما العمل نفسه أصبح أكثر غموضاً وتكرارية ومطالباً عاطفياً. ازدياد عدد الموظفين يبدو عرضاً لذلك الاختلال وليس السبب الجذري».
حوار صريح
ربما لا يتمحور السؤال الحقيقي حول وجود أزمة إنتاجية بقدر ما يدور حول ما إذا كانت الصناعة مستعدة للاعتراف علناً بالتباين بين كيفية عمل الوكالات قبل 2020 وواقع الطريقة التي يحدث بها العمل الإبداعي الآن. لقد تغيرت المعادلات الاقتصادية والتوقعات وأنماط العمل — فهل تواكبت نماذج الأعمال مع هذا التحول؟
«الصناعة بحاجة إلى حوار صريح وتجارب في طرق تمويل نفسها»، يؤمن جيمس دورو، المدير الإبداعي العالمي في إينيتو. «التحول من نموذج الخدمة الشاملة إلى نموذج يمزج بين الخدمة والمنتج لبناء إيرادات متكررة موثوقه. إذا كان عملنا يولد قيمة دائمة وفارقة، فلماذا يُدفع له بطريقة قصيرة ومعاملاتية؟»
«أشعر أنه إن لم نجرِ هذه الحوارات، سيظل شعار “المزيد مقابل القليل” شكوى دائمة لأصحاب الوكالات والقادة والمؤسسين»، يضيف. «والنجاح المالي سيظل حكراً على القلة الذين يستطيعون أن يضعوا أنفسهم في موقع الخدمة أو التجربة الفاخرة».
ربما تعبّر داني محمد، مؤسسة ومديرة شركة جنتل فورسز، عن الفكرة بأوضح صورة: «أتساءل إن كان جزء مما نُسميه فقداناً في الإنتاجية ليس في الواقع إلا عدم تطابق بين كيفية تحرك العمل الإبداعي والأنظمة التي ورثناها لإدارته؛ كثير من هذه الأنظمة بُنيت لطريقة عمل مختلفة تماماً».