كانت حقبة الألفينيات وبدايات العقد الثاني من القرن الحادي والعشرين بمثابة العصر الذهبي لوكالات الاستقلال كما نعرفها: فرق منظمة بعناية، أقسام محددة بوضوح، استوديوهات لامعة وزيادات ثابتة في الأعداد الوظيفية اعتُبرت كلها دلالات على النجاح.
ثم تغير المشهد تقريباً مع حلول عام 2020 حين ضربت الجائحة العالم، واضطرت الصناعة إلى التكيّف بسرعة. بات من الصعب تبرير التكليفات الثابتة، زاد ضغط العملاء، تقلّصت الميزانيات، وفجأة بدا النموذج القديم أثقل من أن يُحمل.
ظهرت بدائل: استوديوهات أصغر وأكثر رشاقة مبنية على شبكات تعاون لا على هرمية صارمة. أقل اهتماماً بالمظهر الكبير، وأكثر تركيزاً على جودة العمل. استوديو إن-كول في لندن يندرج تماماً ضمن هذا التحول؛ يعمل كاستوديو إبداعي نحيف يعتمد على شبكة عالمية ويولي اهتماماً مزدوجاً للعلامات التجارية التقنية المدفوعة بالذكاء الاصطناعي والمؤسسات الثقافية الكبرى.
إيان وورغان
نايل لويس
تأسس إن-كول على يد إيان وورغان ونايل لويس، وتبلورت فكرة الاستوديو فعلياً خلال سنوات الجائحة، حين لم يعد العمل عن بُعد امتيازاً بل ضرورة احياناً. التقى الاثنان أثناء دراستهما في كلية رويال كوليدج للفنون، واتحدا بشغف مشترك نحو الطباعة والنظم والعمل الثقافي، رغم أن كل منهما جاء من مسارات مختلفة تماماً.
إيان، القادم من مانشستر، أمضى بالفعل سنوات في المجال قبل التحاقه ببرنامج الماجستير في الـRCA. «لم أكن راضياً تماماً عن اتجاه مساري المهني»، يقول؛ كانت لندن تبدو كزر إعادة ضبط، وكان يأمل أن تعرفه الـRCA على أشخاص يريدون العمل بطريقة مختلفة.
مسار نايل كان أقل تقليدية؛ نشأ في جزيرة وايت وعمل في مصنع لتوربينات الرياح قبل أن يتجه بجدية إلى التصميم الجرافيكي، غامراً نفسه في الطباعة من خلال برامج مع فريزر مُغرِيدج وإيريك براندت. عندما وصل إلى الـRCA كان يعمل لحسابه الحر لعلامات مثل نايكي وشركات التسجيلات، حاملاً حساسية طباعة متشكّلة خارج ثقافة الوكالات التقليدية.
ومن هنا برزت قوة التباين بينهما. «مررنا برحلات مختلفة»، يقول إيان، «لكننا التقينا بمجموعة مهارات متبادلة مفيدة للغاية». وعندما سحقت الجائحة الفوارق بين العمل المكتبي والعمل عن بُعد، أوجد ذلك مساحة لتشكيل الاستوديو دون ضغوط التوسّع المعتادة؛ تحوّل العملاء إلى شركاء، وتحولت المشاريع المشتركة إلى عمل تجاري مشترك.
اليوم يعمل إن-كول بفريق داخلي متعمد الصغر: إيان، نايل ومصمم واحد. كل شيء آخر يُبنى عبر شبكة خارجية تمتد في المملكة المتحدة وأوروبا والولايات المتحدة. «بدلاً من تكبّد مصاريف عامة هائلة، نحافظ على تكاليفنا الداخلية منخفضة للغاية»، يشرح إيان. «ثم إذا جاءت علامة تجارية بحاجة محددة—إما عرض ثلاثي الأبعاد أو تصميم ديكور أو موشن—نشكّل الفريق المناسب حول المشروع».
النموذج يعكس تحوّلات أوسع في الصناعات الإبداعية. نادراً ما تمتد ميزانيات الشركات الناشئة المؤسَّسة من قبل مؤسسيها، وبخاصة في مجالات التقنية والذكاء الاصطناعي، إلى برامج علامة تجارية بمئات الآلاف. ومع ذلك، تبقى التوقعات مرتفعة. «الناس لا يريدون جودة أقل لميزانيات أصغر»، يقول إيان. «لذا عليك أن تغيّر طريقة عملك.»
رد إن-كول كان تجزئة الممارسة إلى عالمين متميزين لكن مترابطين. من جهة هناك علامات التقنية والذكاء الاصطناعي السريعة التي تعمل عادة على أفق نمو مدته 24 شهراً؛ ومن جهة أخرى مؤسسات ثقافية راسخة مثل الأكاديمية الملكية والباربيكان. بدلاً من اعتبارهما قوى متقابلة، يعامل الاستوديو كلاهما كتكامل متبادل.
«الفكرة هي التلقيح المتبادل»، يوضح إيان. العملاء المؤسسيون يأتون بالعملية والانضباط والتفكير طويل الأمد. الشركات الناشئة تجلب الطاقة والسرعة والاستعداد للتجريب. «نأخذ عملية المؤسسات إلى الشركات الفوضوية، وطاقة الشركات إلى المؤسسات»؛ هذا التوازن يحفظ الأمور مثيرة للاهتمام.
مشروع معيّن شكّل نقطة تحوّل للاستوديو. بعد سنوات من العمل مع الأكاديمية الملكية، نال إن-كول ثقة لتطوير هويتها الحركية، موسعاً نظاماً مطبوعاً أصلاً أنشأته بنتاغرام ليشمل البيئات الرقمية والحركية. كان التكليف يركّز على كيف يلتقي الجمهور مع الفن، من لحظات الكشف إلى فعل التنقّل في المساحات كمشاهدين.
لم تكن ثقة كهذه بسيطة لاستوديو شاب نسبياً بلا سجل متخصص في الموشن. «كان ذلك أفضل محطات حياتنا المهنية واستوديو العمل»، يقول إيان. «أُتيح لنا حرية حقيقية لتحديد كيف تتحرك الأكاديمية الملكية في الفضاءات الرقمية». لم ينتج عن العمل نظام موشن فحسب، بل مراجع رقمية بُنيت من الصفر، جالبة اتساقاً لقنوات كانت متفرقة في السابق.
إيان صريح في الإقرار بأن الإدارة النحيفة لا تعني الخلو من الدروس؛ اعترف أن التدفق النقدي كان تحدّياً مبكراً. «كنا ننجز المشروع كاملاً ونحصل على الأجر في النهاية»، يقول. «الآن يبدو ذلك أمراً غريباً تماماً». الودائع، نقاط التحقق والعقود الأكثر صرامة أصبحت معياراً. درس قاسٍ جاء حول حقوق عرض الأعمال في المحفظة، بعد أن رفض عميل السماح بعرض أعماله علناً. «تفترض حسن النية»، يتأمل إيان، «لكنك بحاجة أيضاً إلى حماية ظهرك».
هذا الواقعية تمتد إلى التسعير: إن-كول يشارك التكاليف الأساسية مبكراً في المحادثات، متجنباً عمليات عرض طويلة عندما لا تتطابق الميزانيات. «يوفّر هذا وقت الجميع»، يقول إيان. «إن لم يكن مناسباً، فليس مناسباً.»
موقف الاستوديو من الذكاء الاصطناعي متأصل في الواقعية نفسها. إن-كول يستخدم الذكاء الاصطناعي كأداة وليس كاختصار. «لسنا بصدد استبدال الرسامين أو مصممي الثلاثي الأبعاد»، يشرح إيان. «نستعمله للسرعة، للتخطيطات الأولية، كطوابع وخطاطيف—للمساعدة لا للاستبدال.» ما زال العملاء يلجأون إلى المتخصصين لتنفيذ المراحل النهائية. ويشبه المتحدث الضجة الحالية حول الذكاء الاصطناعي بدورات ابتكارية سابقة، لكنه يرى أنها ستنضج لتتحول إلى قطاع مستقل بدلاً من أن تكون قوة تُباد الوظائف.
طموحات In‑Col محسوبة وواضحة: تستهدف نمواً في الإيردات بمقدار 1.5 مرة هذا العام، مع احتمال توظيف مصمم إضافي، وتعميق موقعها كاستوديو مرجعي للعلامات التجارية التقنية والذكاء الاصطناعي التي يقودها المؤسسسن. والرؤية أبسط مما قد تتوقع: «إذا ظلّ عملنا متميّزاً إلى جانب مؤسّسين مدهشين بعد خمس سنوات، فسنكون في غاية السعادة».
ما يظهر بوضوح هو أن صناعة الإبداع لا تزال تعيد معايرة نفسها بعد سنوات من الاضطراب. وتقدّم In‑Col مثالاً واضحاً على كيف تبدو حياة الاستوديو الحديث: صغيرة بالدُّعاء التصميمي، عالمية بطبيعتها، ومبنية حول الأشخاص لا حول الإجراءات. ونفضّل أن نعتبر ذلك ليس رفضاً للماضي، بل إعادة كتابة لما يمكن أن يكون عليه النجاح اليوم.