الفجوة في إتاحة التعلم عند التوسع
توسيع نطاق التعلم يفترض أن يكون مؤشراً على النجاح: موظفون أكثر، أدوار متعددة، انتشار جغرافي أوسع، ومهارات جديدة يجب بناؤها. ظاهرياً هذه علامات مؤسسة تنمو وتتقدّم. لكن بالنسبة لفرق التعلم والتطوير، يصبح التوسّع أحياناً عبئاً. كل دفعة موظفين جديدة أو توسع جغرافي أو مبادرة لبناء قدرات تَدخل احتكاكاً جديداً. ما كان يعمل جيداً لمئات الموظفين يبدأ بالضغط — ثم ينهار — عندما يُطبّق على آلاف.
المفارقة واضحة: فرق التعلم والتطوير غالباً ما تكون مشغولة ومكرّسة، تضع محتوى، تدير منصات، تطلق برامج وتستجيب لملاحظات المتعلّمين. ومع ذلك، مع اتساع نطاق التعلم يصبح الوصول أصعب، والتحديث أبطأ، والأثر أقل ملاءمة للعمل الحقيقي.
المشكلة ليست قلة الجهد، بل أن الأنظمة بُنيت لعصر أبطأ وأكثر قابلية للتنبؤ. ولمعرفة لماذا يصعب توسيع التعلم مع الحفاظ على إمكانية الوصول، علينا أن ننظر أبعد من المحتوى والمنصات — ونفحص كيفية تصميم التعلم ليتوسع أصلاً.
الفجوة الخفية بين “المزيد من التعلم” و”التعلم القابل للتوسع”
عندما تتحدث المؤسسات عن توسيع التعلم، تقصد عادة توسيع الانتشار: دورات أكثر، تسجيلات أكثر، إكمال أو برامج أكثر. لكن القابلية للتوسع الحقيقية ليست مسألة حجم فقط. القابلية الحقيقية تسمح للتعلم أن ينمو في التعقيد من دون أن يفقد الجودة أو الصلة أو الإتاحة.
في مؤسسات اليوم، يختلف شكل التعلم القابل للتوسع عن التوسع التقليدي. يجب أن يكون المحتوى سهل التحديث دون إعادة بناء برامج كاملة. يجب أن يعمل التعلم عبر الأدوار والمستويات الوظيفية والوظائف المختلفة. يجب أن يتاح للموظفين في مناطق مختلفة بطرق تناسب سياقهم المحلي. على التعلم أن يتكيف مع قدرات متفاوتة، لغات، وتفضيلات تعلم مختلفة. ويجب أن تتم عمليات الإطلاق بسرعة — دون عوائق منصاتية أو إجراءات يدوية تعطلها.
عندما لا تتحقق هذه الشروط، يتحول التوسع إلى مشكلة. تضطر فرق التعلم إلى إضافة هياكل لإدارة النمو، لكنها غالباً ما تُدخل صلابة. تزداد المعايير، لكن الإتاحة تتراجع. يتوسع التعلم — في حين تختفي المرونة. هنا تجد كثير من الفرق نفسها عالقة: تنتج محتوى أكثر بينما تفقد الأثر تدريجياً.
الإتاحة ليست ميزة — إنها تحدي تصميم
غالباً ما يُنظر إلى الإتاحة في التعلم على أنها مطلب امتثال: ترجمات، تسميات توضيحية، قراء شاشات، أحجام خطوط وتباينات. هذه عناصر مهمة لكنها جزء صغير من المشكلة.
في الواقع، الإتاحة تتعلق بما إذا كان التعلم ينسجم مع واقع حياة الموظف العملية. وهنا يكمن فشل التعلم الموسع في كثير من الأحيان.
إتاحة عبر الأدوار ومستويات المهارة
المنظمات الحديثة ليست بيئات تعلم متجانسة. هناك موظفو الخطوط الأمامية الذين يملكون وقت مكتب محدود، مديرون يوازنون ضغوط التشغيل، موظفو المعرفة المدفونون في الاجتماعات، موظفون جدد لا يعرفون الأنظمة، ومحترفون ذوو خبرة يبحثون عن تطوير متقدّم ومحدّد الدور. عندما يُصمَّم التعلم كحل واحد يناسب الجميع، فهو في الغالب لا يناسب أحداً فعلاً.
مع التوسع، تعتمد فرق التعلم غالباً على دورات موحدة ومسارات تعليمية ثابتة للحفاظ على التناسق. ومع الوقت تصبح هذه المسارات عامة للغاية للمتمرسين، ومرهقة للغاية للجدد. فرق الخطوط الأمامية تنفصل لأن التعلم لا يتوافق مع سير عملهم. المدراء يؤجلون التعلم الرسمي لأنه لا يعالج مشكلاتهم الحقيقية. الإتاحة تتراجع — ليس لأن التعلم غير موجود، بل لأنّه غير قابل للاستخدام في السياق.
إتاحة عبر الجغرافيا والمناطق الزمنية
التوسع العالمي يضيف طبقة أخرى من التعقيد. ما يُصمَّم في منطقة لا يترجم تلقائياً إلى أخرى. الفروق اللغوية، التوقعات الثقافية، المتطلبات التنظيمية، وقيود البنية التحتية تؤثر في كيفية استهلاك التعلم. ومع ذلك، لا تزال كثير من المؤسسات تعتمد على إطلاقات مركزية، جلسات مباشرة بحسب توقيت منطقة واحدة، وتحديثات محتوى تتحكم بها فرق مركزية.
مع التوسع العالمي تتراكم هذه القيود. يفوّت الموظفو جلسات، يجدون المحتوى غير ذي صلة، أو ينفصلون تماماً — ليس لعدم اهتمام، بل لأن التعلم لا يلتقي بهم حيث هم.
إتاحة عبر احتياجات وتفضيلات التعلم
اليوم القوى العاملة متنوعة إدراكياً. بعض الموظفين يفضلون إرشاداً قصيراً وقت الحاجة، آخرون يحتاجون رحلات تعليمية منظمة. بعضهم يتعلّم بصرياً؛ والبعض الآخر بالممارسة أو التجربة. مع زيادة النطاق، غالباً ما تردّ فرق التعلم بإنتاج المزيد من المحتوى: دورات أكثر، فيديوهات أكثر، توثيق أكثر. لكن المزيد من المحتوى لا يعني بالضرورة إتاحة أفضل.
بدون توصيل تكيفي ووضوح في الصلة، يصبح التعلم أصعب في التنقل. الموظفون لا يعرفون من أين يبدؤون، ماذا ينطبق عليهم، أو كيف يرتبط التعلم بمسؤولياتهم اليومية. التوسع يخلق وفرة — وفي الوقت ذاته ارتباكاً.
التحديثات اليدوية للمحتوى: عنق زجاجة لم يخطط له أحد
أحد الحواجز المُقَلَّلة تقديراً أمام التعلم القابل للتوسع هو صيانة المحتوى. في كثير من المؤسسات يُنشأ المحتوى بواسطة فريق مركزي صغير، يُحدّث يدوياً، ويرتبط ارتباطاً وثيقاً بأدوات وسياسات أو سير عمل محدد. طالما أن التغيير بطيء، يبدو هذا النموذج قابلاً للإدارة.
لكن المؤسسات الحديثة تتغير باستمرار. كل تعديل سياسة، ترقية نظام، تحسين عملية، أو تحديث تنظيمي يُحدث سلسلة من التغييرات: دورات تحتاج مراجعة، تقييمات تحتاج تحديث، اتصالات يجب إعادة إرسالها، وجدولة إطلاقات يجب تأجيلها.
عندما لا يكون المحتوى معياريّاً أو سهل التحديث، يصبح التوسع هشاً. تتأخر التحديثات، تنتشر معلومات قديمة، يفقد المتعلّمون الثقة. تقضي فرق التعلم وقتاً أطول في صيانة المحتوى بدل تصميم تعلم يدعم الاحتياجات المستقبلية. عند التوسع، الصيانة اليدوية لا تبطئ التعلم فحسب — بل تقوض مصداقيته بهدوء.
إطلاق بطيء في عالم أعمال سريع
المؤسسات اليوم تتحرك أسرع من أي وقت مضى. أدوات جديدة، تطور الأدوار، تغيّر التنظيمات، وتحول الأولويات الاستراتيجية في أسابيع أحياناً. لكن التعلم غالباً ما يعمل بإيقاع أبطأ بكثير.
الإطلاقات التقليدية للتعلّم خطية، ثقيلة الموافقات، معتمدة على منصات ومكلفة بالموارد. بحلول الوقت الذي يُصمَّم فيه برنامج ويُراجع ويُحمّل ويُختبر ويُطلق، قد يكون سياق العمل قد تغيّر.
بالنسبة للفرق الموزعة، يمتد هذا التأخير أكثر. ما ينبغي أن يستغرق أياماً يتحوّل لأسابيع أو أشهر. يصبح التعلم ردّ فعل بدلاً من كونه داعماً للتغيير — دائباً في اللحاق بالركب بدل تسهيل التحوّل.
عندما لا يواكب التعلم السرعة، تتراجع الإتاحة. الموظفون يتوقفون عن انتظار التدريب الرسمي ويلجأون إلى حلول غير رسمية بديلة.
لماذا نماذج LMS تواجه صعوبات عند التوسع
صُمِّمت نظم إدارة التعلم (LMS) لحل مشكلة محددة: إدارة التدريب المركزية. تتفوّق في تتبع الإكمالات واستضافة الدورات المنظمة وضمان الامتثال. لكن عندما تصبح LMS العمود الفقري للتعلم القابل للتوسع، تظهر حدودها.
المنصات تفضّل السيطرة والتوحيد. الدورات والوحدات والشهادات والهياكل تُدخل النظام — لكنها أيضاً تُولّد صلابة. حتى التغييرات البسيطة قد تتطلب إعادة تحميل محتوى، إعادة تكوين دورات، إعادة تسجيل متعلّمين، والتنقّل في إجراءات إدارية كثيفة. عند التوسع تبطئ هذه الاحتكاكات كل شيء.
والأهم من ذلك، أن التعلم المبني على LMS عادةً ما يوجد خارج سياق العمل اليومي. على الموظفين تسجيل الدخول إلى نظام منفصل، البحث عن المحتوى المناسب، وتخصيص وقت بعيداً عن مسؤولياتهم. مع نمو المؤسسة يصبح هذا الانفصال حاجزاً رئيسياً: يظهر التعلم كمقاطعة بدل أن يكون دعمًا.
نماذج LMS تفترض كذلك أن احتياجات التعلم قابلة للتنبؤ والتغليف مسبقاً. أما العمل الحديث فلا يعمل هكذا. الموظفون يحتاجون التعلم في اللحظة، استجابة لمشكلات حقيقية ومخصّص لدورهم وسياقهم. الكورسات الثابتة تكافح لتلبية هذه الاحتياجات — خصوصاً عند التوسع.
عندما تتقاطع كل هذه التحديات
كلٌّ منها بمفرده يمكن التحكم به. لكن مجتمعة، تتراكم الآثار:
– التحديثات اليدوية تُبطئ الاستجابة.
– المنصات الصلبة تحدّ من الإتاحة.
– المحتوى العام يقلل الصلة.
– الإطلاقات البطيئة تفصل التعلم عن أولويات العمل.
مع نمو المؤسسات، تجد فرق L&D نفسها في وضع إطفاء حرائق — تستجيب للثغرات والشكاوى والنتائج المفقودة بدلاً من تشكيل قدرات طويلة الأمد. كثير من الفرق تلوم نفسها، مفترضة أن السبب هو نقص الوقت أو الميزانية أو الدعم. في الواقع، المشكلة الأعمق هي نموذج تعلّم لم يُصمَّم أبداً ليتوسّع في بيئات ديناميكية.
الانتقال من توصيل المحتوى إلى تعلم حل المشكلات
للمضي قدماً، بدأت فرق التعلم والتطوير تعيد التفكير في هدف التعلم عند التوسع. بدلاً من السؤال “ما الدورات التي يجب أن ننشئها؟” يسألون الآن: “ما المشكلات التي يحتاج الموظفون لحلها في اللحظة؟”
هذا التحول نحو التعلم الموجّه لحل المشكلات يغير كيفية عمل القابلية للتوسع. يصبح التعلم معياريّاً، سياقياً، وأسهل للتحديث. يُنظّم المحتوى حول سيناريوهات حقيقية بدلاً من مواضيع مجردة. يصل الموظف إلى التعلم حين يحتاجه — لا بعد أسابيع من انقضاء اللحظة.
هذا النهج يحسّن الإتاحة أيضاً. التعلم المصمم حول المشكلات يتكيّف طبيعياً عبر الأدوار والمناطق ومستويات المهارة. لا يحتاج الموظفون لإكمال برامج كاملة ليحصلوا على قيمة؛ يتفاعلون مع ما هو ذي صلة بسياقهم الفوري.
دور المنصات بلا كود والذكاء الاصطناعي الوكيل
هنا تلعب التقنيات الحديثة دوراً محورياً — خصوصاً منصات “بلا كود” والذكاء الاصطناعي العامل بشكل مستقل. تقنيات اللاكود تقلّل الاعتماد على فرق تقنية مركزية لكل تغيير. يمكن لفرق التعلم إنشاء، تعديل، وتكييف تجارب التعلم بسرعة، دون انتظار دورات التطوير الطويلة. يصبح المحتوى معياريّاً بطبيعته، أسهل مواءمةً محلياً، وأسرع للتحديث.
يضيف الذكاء الاصطناعي الوكيل طبقة جديدة من القدرة: بدلاً من المسارات التعليمية الثابتة، يمكن لوكلاء ذكاء اصطناعي توجيه الموظفين اعتماداً على النية والدور والسياق. يصبح التعلم حوارياً، تكيفياً، واستجيباً. لا يستهلك الموظف المحتوى فحسب — بل يتفاعل مع أنظمة تساعده في إيجاد الإجابات، التنقل في الإجراءات، وحل المشكلات في الوقت الحقيقي.
معاً، تحوّل تقنيات اللاكود والذكاء الاصطناعي الوكيل التعلم من نموذج توصيل إلى نموذج تمكين. تتوقف أنظمة التعلم عن كونها مستودعات خاملة وتبدأ بالعمل كشركاء نشطين في العمل. الفكرة ليست استبدال خبرة فرق L&D، بل تضخيمها — ما يتيح للفرق التركيز على تصميم تجارب ذات معنى بدل إدارة عبء تشغيلي لا نهاية له.
إعادة التفكير في القابلية للتوسع: من السيطرة المركزية إلى التمكين الموزّع
توسيع التعلم دون فقدان الإتاحة يتطلب تغييراً جذرياً في العقلية. القابلية للتوسع لم تعد تعني مزيداً من السيطرة أو توحيداً أشد. بل تعني بناء أنظمة تسمح للتعلم أن يتطوّر باستمرار، أقرب إلى مكان حدوث العمل.
بيئات التعلم القابلة للتوسع الحديثة تشترك في سمات محددة: المحتوى معياري وسهل التحديث؛ يمكن تكييف التعلم محلياً دون فقدان الحوكمة؛ الإتاحة مضمنة في التصميم منذ البداية؛ يعيش التعلم داخل تدفقات العمل لا خارجها؛ والإطلاقات مستمرة لا مناسباتية.
في هذا النموذج، تنتقل فرق L&D من منتجين للمحتوى أو مديري منصات إلى مهندسي تعلم، مصممي تجربة، وشركاء استراتيجيين — يشكّلون كيفية تطور القدرات عبر المؤسسة.
تسمية المشكلة هي الخطوة الأولى نحو حلها
يشعر كثير من قادة L&D بضغط التوسع لكن يواجهون صعوبة في التعبير عن سبب التعقيد. الآن للمشكلة اسم: فشل التوسع ليس لعدم الجهد، بل لأن النهج القديمة لم تُبنى من أجل الإتاحة، التكيف، والسرعة.
مع استمرار نمو المؤسسات وتغيرها، سترتفع تكلفة التعلم غير المتاح — مهارات مفقودة، موظفون مفصولون، وتحوّل أبطأ. الفرصة تكمن في إعادة تصور أنظمة تعلم تتوسع دون أن تفقد البعد الإنساني — أنظمة مرنة، سياقية، واستجابية. لأن التعلم الذي ليس متاحاً — مهما كان متقدماً أو مُصمّماً جيداً — لا يتوسع حقاً.
الخلاصة
لم يُقصد أن يكون توسيع التعلم بهذه الصعوبة. ومع ذلك، كشفت عملية النمو حدود الأنظمة المصممة لعالم أكثر استقراراً وتوقّعاً. مع امتداد المؤسسات عبر الأدوار والمناطق ومتطلبات المهارات، تكافح نماذج التعلم القائمة على محتوى ثابت وتحديثات يدوية وهياكل تحكم ثقيلة لمجاراة الواقع.
التحدي لم يعد إنتاج مزيد من المحتوى. بل التأكد أن يبقى التعلم متاحاً وملائماً واستجابياً مع تزايد التعقيد. عندما لا يجد الموظف الإرشاد المناسب في اللحظة المناسبة، يفقد التعلم أثره — مهما كان مُتقناً.
هنا يصبح التحوّل ضرورياً: من توصيل الدورات إلى تعلم حل المشكلات، من التحكم المركزي إلى التمكين الموزّع، ومن المنصات الثابتة إلى أنظمة تكيفية. تقنيات اللاكود تزيل الاحتكاك من الإنشاء والتحديث، بينما يُدخل الذكاء الاصطناعي الوكيل ذكاءً يجعل التعلم يستجيب للسياق والنية والاحتياجات الواقعية.
بالنسبة لفرق L&D، الطريق إلى الأمام ليس بالتخلي عن الحوكمة أو البنية، بل بتصميم منظومات تعلم تتطوّر مع المؤسسة — أنظمة تجعل الوصول للتعلم أسهل، والتكيُّف أسرع، والأقرب إلى العمل. لأن التعلم الذي يتوسع دون إتاحة، ببساطة، لا يتوسع. والمستقبل لفرق تستطيع أن تنمّي التعلم دون أن تفقد ما يهمّ فعلاً.