ثقافة تدوم، وعادات تبقى
كثير من محاولات بناء ثقافة التعلم تتحول عن غير قصد إلى أعمال برامجية: نُقيم ورشة، نُطلق منصة، نُحدّث أدوات المديرين. هذه الأمور لها أهميتها، لكنها ليست حيث تُكسب الثقافة أو تُفقد. الثقافة تُحسم في اللحظات التي يُطرح فيها سؤال محرج، أو يُسَمَّى فيها خطأ، أو حين يدرك فريق أن شيئًا يجب أن يتغير ويقرر ما إذا كان سيفعل فعلاً.
لذلك، الحفاظ على ثقافة التعلم يختلف عن خلق زخم مؤقت. يمكن أن تثير حملة إطلاق قوية حماسًا، لكن استدامة ثقافة التعلم تتطلب خطوات أصغر، تتكرر ضمن سير العمل حتى تصبح أمورًا اعتيادية. فيما يلي خمس عادات تمنع التعلم من الذبول حتى عندما يكون الجميع مشغولاً:
العادة الأولى: اجعل التعلم مرئيًا وقابلاً للتكرار
نادراً ما يفشل التعلم لأن الناس تفتقر للإجابات؛ بل يتعثر لأن الأسئلة لا تظهر بالكامل. يلاحظ الناس أن شيئًا ما غير مضبوط، فيترددون — يخشون أن يبطئوا العمل، أو يظهروا عدم يقين، أو ببساطة يعتبرون ذلك غير مريح في خضم الانشغال.
في البيئات المعقدة، قد تكون الأسئلة أكثر مساهمة فاعلة: تكشف الافتراضات قبل أن تتصلب، وتختبر الوضوح بينما لا تزال هناك مساحة للتعديل. عندما يشعر الاستفسار بالمخاطرة أو بعدم الترحيب، يبقى التعلم سطحياً وآمناً وغير مكتمل. ممارسات تساعد على ذلك:
– القادة والميسّرون يشكرون على السؤال بدلاً من الاكتفاء بالإجابة.
– فرق توقف لتسليط الضوء على الافتراضات قبل الالتزام بخطة.
– طرح “ما الذي نفتقده؟” كخطوة اعتيادية لا كدراما.
– صياغة الاختلاف على هيئة استفسار: “أساعدوني أفهم كيف وصلنا لهذا الرأي.”
على المدى، ستظهر الأسئلة مبكرًا عندما يمكن أن تؤثر في العمل. يتحول الارتباك إلى وضوح قبل أن يصبح إعادة عمل. ابحث عن علامات نجاح مثل:
– قِلّة مواقف “انتظر، كنت أظن أننا نفعل X” في مراحل متأخرة.
– المزيد من الأسئلة تُطرح في الاجتماع، وأقل بعدها على انفراد.
– اعتراضات هادئة ومحددة، ليست شخصية.
– المخاطر تُثار مبكرًا بدون الكثير من التحفّظ.
العادة الثانية: عَوِّدْ الناس أن يجعلوا الاستفسار مساهمة عادية
تحرك معظم الفرق بسرعة؛ تنتهي الاجتماعات، تُتخذ القرارات، وينتقل الجميع إلى التالي. في هذا الزخم يحدث التعلم، لكن نادراً ما يُسَمّى أو يُحفظ. تظهر واقعة، يوضح خطأ شيئًا، يظهر نمط، ثم يزول.
بدون لحظات صغيرة للظهور والاحتفاظ، يصبح التعلم هشًا ويُعاد تكراره مع كل مشروع جديد بدلاً من أن يتراكم. الممارسات العملية:
– إنهاء اجتماعات رئيسية بسؤال: “ما الذي ينبغي أن نتذكره في المرة القادمة؟”
– التقاط نتيجة واحدة وسؤال مفتوح واحد، لا محضر كامل.
– تسمية الأنماط بصوت عالٍ: “هذه المرة الثالثة التي نصادف فيها هذا العائق.”
– إنشاء مساحات خفيفة للتعلم (صفحة واحدة، قناة واحدة، ملاحظة واحدة).
مع الوقت، يصبح العمل أكثر تراكمية: تتذكر الفرق لماذا اتُخذت قرارات، لا مجرد ما قررته. علامات النجاح:
– أقل من المناقشات المتكررة التي تبدو وكأنها déjà vu.
– تسريع إدماج الأشخاص في المشاريع لأن السياق يسهل العثور عليه.
– نهايات الاجتماعات والتسليمات أنظف.
– الإشارة إلى تعلم سابق بطبيعية: “آخر مرة تعلّمنا…”
العادة الثالثة: أظهر أن للتعلّم نتائج ووقائع
سيستمر الناس في الحضور إلى أنشطة التعلم أطول مما نتوقع أحيانًا؛ سيعطون ملاحظات ويشاركون دروسًا ويشاركون في التأمل. ما ينهكهم ليس الجهد، بل الإحساس بأن لا شيء يتغير بعد ذلك.
التعلم موجود في كل مكان: استبيانات، مراجعات، تجارب، جلسات. لكن عندما لا يؤثر البصيرة على القرارات أو طرق العمل بصورة مرئية، تصبح المشاركة رمزية. لتفادي ذلك:
– إغلاق الحلقة: “هذا ما سمعناه، وهذه التغييرات التي سنجريها.”
– إجراء تعديل مرئي واحد بعد مراجعة، حتى لو كان صغيرًا.
– تعيين مالك للمتابعة، ليس مجرد تدوين نوايا حسنة.
– إظهار “قبل وبعد” عند تغيير عملية.
مع الوقت، يتعمق الالتزام. يقدم الناس مدخلات أفضل لأنهم يتوقعون أن تكون ذات أثر. تقل إعادة فتح نفس النقاشات لأن للتعلّم أثر واضح. علامات النجاح:
– جودة أعلى في الملاحظات، لا مجرد كمية أكبر.
– قلّة السخرية من الاستبيانات والمراجعات والتجارب.
– تكرار أقل لنقاط الألم عبر الدورات.
– الإشارة للتغيير كدليل: “الآن مختلف لأننا تعلّمنا…”
العادة الرابعة: كرّم سلوكيات التعلم
في العديد من المؤسسات، يتعلم الناس بسرعة ما الذي يُحتفل به. النتائج مرئية ويُحتفى بها؛ أما التفكير الذي أدى إليها فقد يحدث بهدوء إن لاحظه أحد.
مع تزايد عدم اليقين، تصبح سلوكيات التعلم أساسية: إبراز مخاطرة مبكرة، تغيير الرأي، طرح سؤال أفضل قبل وجود جواب واضح. هذه اللحظات تُنمّي الحكم المهني. أمثلة عملية:
– الاعتراف بمن أشار إلى مخاطرة مبكرًا، وليس فقط بمن حلاها لاحقًا.
– الإشادة بتحول مدروس: “غيّرت رأيك بناءً على معلومات جديدة.”
– مدح السعي إلى الوضوح: “ذاك السؤال أنقذنا من كثير من إعادة العمل.”
– مكافأة طالب المساعدة قبل أن تصبح الأخطاء مكلفة.
مع الوقت، يتخذ الناس مخاطر أكثر عقلانية. تظهر المخاوف سابقًا. يقل إنفاق الطاقة على حماية المظاهر ويزداد تحسين طرق العمل. علامات النجاح:
– إنذارات مبكرة أكثر، وتصعيدات متأخرة أقل.
– تصحيحات مسار مرئية أكثر، وحلول خلف الكواليس أقل.
– لقاءات أقل استعراضية، وتفكير حقيقي أكثر.
– حديث الناس عن الحكم والتنازلات، لا السرعة فقط.
العادة الخامسة: قدّم نموذج التعلم من القمة
الشك جزء من العمل اليومي؛ تُتخذ قرارات بمعلومات ناقصة والتنازلات موجودة. مع ذلك، كثيرًا ما يشعر القادة بأنه يجب أن يظهروا بثقة تامة.
عندما لا يقدّم القادة نموذج التعلم، يتعلم التنظيم درسًا معاكسًا: كون الشك مخفيًا، والأسئلة تُطرح من الأسفل، والأخطاء تُدار بهدوء. ممارسات يقودها القادة:
– قول القائد: “ما زلت أعمل على هذا” دون الإفراط في الشرح.
– تسمية خطأ والتعديل: “هنا ما الذي كنت سأفعل مختلفًا.”
– طرح أسئلة صادقة علنًا، لا فقط على الوحدات الداخلية.
– دعوة الاعتراض مبكرًا: “ما الذي قد يجعل هذا قرارًا سيئًا؟”
مع الوقت تنتقل المعلومات مبكرًا وبأقل تنقية. تظهر القضايا بينما لا تزال قابلة للتصحيح. يصبح تصحيح المسار أمراً اعتيادياً لا مهدداً. علامات النجاح:
– مفاجآت أقل تصل إلى القيادة متأخرة.
– تواصل صريح أكثر إلى الأعلى، وتحرير أقل.
– محاور أسرع لأن الواقع صار مرئيًا مبكرًا.
– ثقة بالقادة لكونهم صادقين، لا فقط واثقين.
خاتمة مختصرة: الثقافة تُبنى أيام الثلاثاء
ثقافة التعلم لا تنهار لأن الناس لم يعودوا يهتمون؛ بل لأنها لا تجد وقتًا لتعتنى بها في يوم ثلاثاء عادي. الخبر الجيد: الحفاظ على الثقافة لا يتطلب إطلاقًا جديدًا أو إطارًا آخر أو مجهود بطل من قسم التعلم والتطوير. يتطلب انتباهاً للحظات التي توجد بالفعل: الأسئلة التي يكاد الناس يطرحونها، الدروس التي تظهر قبل نهاية الاجتماع، الملاحظات التي تُسجَّل ثم تُنتظر لترى إن كان أحد سيفعل شيئًا بها.
هذه العادات البسيطة ليست براقة ولن تتصدر ترندات لينكدإن، لكنها تعمل لأنها تغيّر ما يتوقعه الناس: أن الأسئلة مرحب بها، وأن التعلم يُتذكّر، وأن رفع الصوت يؤدّي إلى تغيير، وأن القادة مستمرون في التعلم أيضًا.
إذا كنت تعمل في التعلم والتطوير، فهنا أقوى تأثير لك: ليس في تصميم مزيد من المحتوى، بل في تشكيل الظروف التي تسمح للتعلّم بالانتقال والاستمرار. لا يمكنك جعل الناس يتعلمون بالقسر، لكن يمكنك جعل اختفاء التعلم أصعب. ابدأ صغيرًا. اختر عادة واحدة. جرّبها في اجتماع واحد، مع فريق واحد، هذا الأسبوع. الثقافة لا تتغير بالبيانات بل بالتكرار.