كيف يمكن للمؤسسات سد فجوة النوع بين الجنسين في القيادة
منذ 115 عاماً يرمز الثامن من مارس إلى يوم المرأة العالمي؛ مناسبة نُسلّط فيها الضوء سنوياً على المشكلات النظامية التي تواجهها النساء في جميع أنحاء العالم، ونحتفي بالتقدم نحو المساواة. صحيح أن الطريق لا يزال طويلاً، وأن وتيرة هذا التقدّم تختلف بين مجموعات النساء، ومع ذلك من المهم أن نتوقف لحظة لنقيّم ما تم تحقيقه وما بقي من تحديات. بمناسبة هذا اليوم لجمهور متخصصي التعلم والتطوير، سنناقش قضية محورية تنتشر في صناعتنا وخارجها: فجوة النوع الاجتماعي في المناصب القيادية وما لها من تبعات على المؤسسات والمحترفين.
ما المقصود بفجوة النوع في القيادة؟
فجوة النوع في القيادة تشير إلى نقص تمثيل النساء في مناصب القيادة العليا بالمقارنة مع مشاركتهن في سوق العمل ومستوى تحصيلهن الأكاديمي. على مدار عقود دخلت النساء إلى المناصب المهنية والإدارية بأعداد كبيرة، وفي كثير من البلدان تجاوزن أو تعادلن الرجال في معدلات إتمام التعليم العالي. ومع ذلك، لم يترجم هذا التقدم بشكل متناسب إلى نفوذ تنفيذي واقعي.
من المهم التأكيد أن هذه الفجوة لا تعكس عجزاً في الكفاءة. أجمع عدد كبير من الدراسات على عدم وجود فرق جوهري في فاعلية القيادة بين الجنسين. بل تظهر الفروقات في الوصول إلى الفرص، وفي نوع العمل المرئي مقابل غير المرئي، وفي آليات التقييم والترقي داخل المؤسسات. لفهم الفجوة يجب تتبع تراكم الديناميكيات الهيكلية المتجذرة في نظم التقييم المؤسسي، وفرص الترفيع، وشبكات القوة غير الرسمية.
البيانات: شكل الفجوة قياسياً
الفجوة ليست حوادث منعزلة بل سمات نظامية للمسار نحو القمة. تظهر البيانات اتساع المشاركة النسائية في سوق العمل، لكن استمرار تفاوت كبير على المستويات العليا. وفق تقرير Women in the Workplace لعام 2023 تمثل النساء نحو 48% من الموظفين المبتدئين في الشركات الأمريكية، بينما لا تتجاوز نسبتهن حوالي 28% في مناصب الإدارة التنفيذية العليا. تُشير التقارير إلى وجود “الدرجة المكسورة” عند أول ترقية إلى منصب مدير: لأن النساء يترقين بمعدلات أدنى من الرجال، تنخفض تمثيلاتهن عند كل مستوى تالي.
عالمياً، لا تزال تمثيلات الصفوف العليا محدودة. تقرير المنتدى الاقتصادي العالمي عن الفجوة العالمية بين الجنسين 2023 يوضح أن بعض التحسّن حدث في مشاركة النساء في مجالس الإدارة في بعض المناطق، لكنهن ما زلن ممثلات تمثيلاً ناقصاً في أدوار القيادة التنفيذية عبر الصناعات. وتزداد الفجوة عندما نأخذ بعين الاعتبار التقاطعات: فنساء من أصول عرقية ولون مختلف يحتلن جزءاً ضئيلاً من المناصب العليا مقارنة بحضورهن في سوق العمل وبالمقارنة مع نظرائهن من ذوي البشرة البيضاء.
العوامل البنيوية المسببة للفجوة القياديه
الانحياز في التقييم والترقية
من العوامل المسجلة جيداً وراء فجوة القيادة وجود تحيزات في عمليات التقييم والترقية. تفترض نظرية اتساق الدور أن التوقعات الاجتماعية تربط القيادة بسمات تقليدية مذكرة مثل الحزم والصرامة. عندما تُظهر النساء مثل هذه السمات قد يُقيّمن على أنهن أقل محبوبة؛ أما عند عدم إظهارهن فربما يُنظر إليهن على أنهن أقل أهلية للقيادة — ما يخلق مأزقاً مزدوجاً. تظهر أبحاث أخرى أن الرجال غالباً ما يُترقّون اعتماداً على ما يُتوقع منهم في المستقبل (الإمكانات)، بينما تُترقّى النساء استناداً إلى إنجازات مثبتة. هذا الفارق بين “الأداء مقابل الإمكانات” يبطئ انتقال النساء إلى المناصب العليا، لأن اختيارات القيادة التي تعتمد على تقديرات مستقبلية قابلة للتحيز تعكس الصور النمطية الموجودة فعلياً.
الوصول إلى الرعاية والتكليفات عالية الظهور
الصعود إلى القيادة يتطلب في كثير من الأحيان رعاية Sponsorship أكثر من توجيه Mentorship؛ والرعاية تعني دفاع قادة كبار عن أفراد وتكليفهم بمهام عالية الظهور تفتح لهم أبواب المناصب التنفيذية. تدل الدراسات على أن الرجال هم أكثر عرضة للحصول على هذه الرعاية، خاصة من قادة ذكور كبار، والذين يشكلون الأغلبية في القمم الإدارية. العلاقات المهنية تميل إلى التجانس (homophily) — الميل إلى الاقتران بمن يشبهك — وفي مؤسسات يهيمن عليها الرجال على القمة، فإن شبكات الرعاية غير الرسمية قد تعيد إنتاج أنماط النوع الموجودة دون قصد.
التوزيع غير المتكافئ للعمل غير القابل للترقية
تُكلف النساء بشكل غير متناسب بأعباء عمل داعمة إدارية لا تضيف كثيراً إلى مسار الترفيع، مثل عضوية اللجان أو أعمال التنسيق. ورغم أهمية هذه الأدوار لاستمرارية العمل المؤسسي، نادراً ما تُحتسب في قرارات الترقية. ووقتهن المستغرق في أعمال غير قابلة للترقية يقلل من إمكانيتهن للمشاركة في مبادرات استراتيجية تُظهر الجاهزية للقيادة، مما يعمّق مشكلة “الدرجة المكسورة” المذكورة أعلاه.
وصمة المرونة والواجبات الأسرية
تسود فكرة أن من يريد الترفيع يجب أن يكون متاحاً على مدار الساعة للعميل والعمل، فتتبلور معايير مؤسسية تفترض توافرًا دائمًا وتقدّر أنماط عمل طويلة ومستمرة. نموذج “العامل المثالي” هذا يفترض أن المرشح للترقية لا يحمل مسؤوليات رعاية تعيقه عن التوفر الدائم، وبذلك يُوصم من يطلب ترتيبات مرنة أو لديه واجبات أسرية — وهي مسؤوليات لا تزال تقع بشكل أكبر على النساء — على أنها أقل التزاماً أو قدرة. الأبحاث تدعم هذا: مستخدمو ترتيبات العمل المرنة قد يُنظر إليهم على أنهم أقل التزاماً بغض النظر عن مستوى أدائهم، ما يضر بفرص تقدمهم.
خاتمة قصيرة: ماذا تفعل المؤسسات؟
سد فجوة النوع في القيادة يتطلب مزيجاً من إجراءات هيكلية وتغييرات سلوكية: تنقيح آليات التقييم لتقليل الاعتماد على التقديرات الذاتية للإمكانات، تصميم برامج رعاية ممنهجة تضمن وصول مجموعات متنوعة إلى تكليفات عالية الظهور، إعادة توزيع الأعمال الإدارية بحيث تُحتسب مساهماتها في التقييم، وإزالة وصمة المرونة من خلال سياسات عمل مرنة مصممة وفق معايير واضحة تعترف بالأداء الفعلي. تغيير هذه العوامل لا يخدم فقط العدالة بل يعزز أداء المنظمة وتنوع قراراتها الاستراتيجية.
في نهاية المطاف، لا يتعلق الأمر بإثبات قدرات النساء — فالأدلة واضحة — بل بإصلاح الهياكل التي تمنع هذه القدرات من أن تُترجم إلى نفوذ حقيقي في مواقع صنع القرار. المؤسسات التي تلتزم بتغيير جذري في سياساتها وممارساتها ستحصل على قيادات أكثر تنوعاً، وصنع قرار أفضل، ومستقبل مؤسسي أكثر استدامة. دون إعادة تصميم توقعات العمل وإعادة تعريف نموذج العامل المثالي، قد تضيّق المنظمات عن غير قصد مسار الوصول إلى المناصب القيادية وتوسّع الفجوة بين الجنسين عند المستويات التنفيذية.
العواقب التنظيمية لفجوة القيادة
الفجوة بين الجنسين في مواقع القيادة ليست مسألة عدالة فحسب، بل لها تبعات استراتيجية على أداء المؤسسات. تشير دراسات متعددة إلى أن الفرق الأكثر تنوّعاً تميل إلى التفوق على نظيراتها المتجانسة في حل المشكلات المعقدة؛ فالتنوّع لا يضمن النجاح تلقائياً، لكن استبعاد أصوات ووجهات نظر يقلّص نطاق الأفكار التي تغذي القرارات والابتكار.
كما أن الاحتفاظ بالمواهب قضية محورية. عندما يبدو المسار نحو القيادة مغلقاً، قد تبحث الكفاءات العالية عن فرص خارج المنظمة، ما يؤدي إلى خسارة المعرفة المؤسسيه وزيادة تكاليف التوظيف. وبما أن القادة يشكلون أجندات الأعمال وسياسات التعلم والتطوير، فاستمرار هذه الفجوة يوجّه المؤسسة في مسارات قد لا تمثّل أفضلية تنافسية أو شموليّة في الرؤية.
كيف يمكن للمنظمات سد الفجوة
لقد بيّنا أسباب الفجوة القيادية، فماذا يمكن للمنظمة أن تفعل؟ الدليل يشير إلى أن التدخّلات البُنيوية تقلّل التفاوتات بشرط الاستمرارية والاتساق في التنفيذ. على سبيل المثال، وضع معايير ترفيع واضحة وشفافة يخفف من الاعتماد على الأحكام غير الرسمية، بينما توثيق معايير التقييم بشكل صريح يقلّل من تأثير الانحياز الضمني.
برامج الكفالة الرسمية (sponsorship) تظهر أيضاً فاعلية ملموسة؛ إذ ربط النساء ذوات الإمكانات القيادية بقادة كبار يتحملون مسؤولية دفع تقدمهنّ يساعد في موازنة شبكات النفوذ غير الرسمية. ولا يكفي أن يقدّم الراعي نصائح فقط؛ بل يجب أن يدافع فعلاً عن المرشّحات أمام المستويات العليا ويضمن حصولهنّ على فرص حقيقية.
كما أن فحص أساليب توزيع المهام ذات الظهور العالي مقابل الأعمال التي لا تقدّم مسارات ترقية يكشف عن تفاوتات خفيّة. والأهم من ذلك، ينبغي أن تكون مبادرات التعلم والتطوير شرياناً أساسياً في ثقافة المنظمة: العدول عمداً عن الانحيازات النمطية، وتفكيك المعتقدات التي لم تعد تخدم أهداف العمل، وتسهيل وصول الموظفين إلى فرص تدريبية في التطوير القيادي. خفض حواجز الدخول أمام برامج التدريب القيادي أمر جوهري لبناء مخزون قيادي متنوّع.
قد حان الوقت لإعادة التفكير في المهارات التي تقدّرها المنظمات في قادتها. على قادة وحدات التعلم والتطوير أن يكونوا في الصفوف الأمامية لتوسيع معايير القائد النموذجي. فمواءمة الممارسات الداخلية مع متطلّبات سوق العمل المعاصر هي السبيل لبناء مؤسسات جاهزة للمستقبل وتتفوق على منافسيها—حيث تربح المنظمة والمجتمع والموظفون على حدّ سواء.
خاتمة
الفجوة بين الجنسين في القيادة لا تستمر لندرة الكفاءات النسائية، بل لأن الأنظمة المؤسسية توزع الفرص بشكل غير متكافئ. انحيازات التقييم، نقص الكفالة المتكافئة، تحميل النساء بأعمال لا تقود إلى ترقية، ونماذج عمل جامدة تشكّل المشهد القيادي الحالي. فلنستغل يوم المرأة العالمي للترويج لنظرة جديدة للقيادة ولطُرُق الوصول إليها. معالجة الفجوة تتطلّب إصلاحاً مؤسسياً شاملاً يعيد توزيع الوصول إلى القيادة بمقاييس الجودة والمساواة والعدالة—للقياده مستقبل أكثر شمولاً وعدلاً.
المراجع:
[1] تحليل ميتا: الجنس والتصورات حول فاعلية القيادة (بين المتغيرات السياقية).
[2] النساء في مكان العمل 2023 — تقرير ماكينزي.
[3] التصورات النمطية في الإدارة: مراجعة وتوسيع نظرية اتساق الأدوار.
[4] فهم انحياز الجنس: القضايا الرئيسة واستراتيجيات التغيير.