قبل عامٍ، كان مهندسو شركة سنوفلايك الأميركية — المنصة السحابية لمعالجة بيانات المؤسسات — يقضون جزءًا من يومهم في أعمال روتينية: مسح لوحات المراقبة للتأكد من انظمة تعمل بسلاسة، وملاحقة الزملاء للحصول على بيانات تكمل بها تحليلات الاتجاهات.
اليوم، يقول قيصر حبيب، رئيس هندسة سنوفلايك في كندا والمقيم في تورونتو، إن وكلاء الذكاء الاصطناعي يتولون الجزء الأكبر من هذا العمل التمهيدي، ما يحرر المهندسين للتركيز على قرارات واستراتيجيات ذات مستوى أعلى.
قصص موصى بها
يقضي حبيب بين 20 و30 ساعة أسبوعيًا في التفاعل مع خمسة وكلاء للذكاء الاصطناعي. طورت سنوفلايك وكلاء لمراجعة تصميم المنتج، ولمساعدة المهندسين المناوبين أثناء انقطاعات الخدمة أو الحوادث التقنية، إلى جانب استخدامات أخرى. يقدر أنّ المهندس العادي يتعامل يوميًا مع ثلاثة إلى أربعة وكلاء، ويكلفهم بتنفيذ مشاريع برمجية تحت إشراف بشري متواصل.
«لم يعد عليك إزعاج إنسان لأسئلةٍ أساسية بعد الآن»، يقول حبيب، مع أنه لايزال يتعاون مع زملائه في الأعمال الأكثر تعقيدًا مثل استكشاف أخطاء الشيفرات وحلّها.
العملاء الاصطناعيون ليسوا مجرد روبوتات تردّ على المطالبات النصية؛ فهم أنظمة قادرة على التخطيط والتفكير وتنفيذ مهام متعددة الخطوات، وتكييف سلوكها مع أهداف العمل والسياق المتغير، مع الاستفادة من أدوات مرجعية مثل التقويمات، ومحاضر الاجتماعات، وقواعد البيانات الداخلية، بحدّ أدنى من المراقبة البشرية.
في بعض المؤسسات، لا تكتفي هذه الأنظمة بإتمام المهام بل تقوم أيضًا بتكليف البشر بها، ومع تحسّن التكنولوجيا بدأت الوكلاء يديرون بعضهم بعضًا: قد يولّد عميل واحد شيفرة برمجية، بينما يراجعها عميل آخر ويصلح الأخطاء قبل أن يضع الإنسان الموافقة النهائية.
تُسهِم سلاسل العمل بين الوكلاء في تسريع توسع الشركات، لكنها تثير في الوقت نفسه مخاوف من انتقال الذكاء الاصطناعي من دور المساعدة إلى دور الإشراف — وربما الاستبدال الوظيفي.
المكتب الأرقّ
وسّعت شركة أنثروبيك مؤخرًا وصول وكلاء “زملاء العمل”، مما أتاح للمستخدمين غير التقنيين منح مساعدها القادر كلود صلاحيات على مجلدات محددة في أجهزتهم ليتمكّن من قراءة وتحرير وإنشاء وتنظيم الملفات بشكل مستقل.
الانتشار المتزايد لوكلاء الذكاء الاصطناعي يعيد تشكيل آليات عمل المؤسسات عالميًا، حتى في شركات لا تتعامل مباشرة مع بناء منتجات تقنية. تستخدم بعض الشركات أدوات الذكاء الاصطناعي لتتبع الأداء، وتقديم توصيات حول الترقيات وتغييرات الأدوار، بل وتحديد الوظائف المرشّحة للإلغاء.
تزامن هذا التحول مع موجة اختفاء وظائف المكتب الأبيض، خصوصًا في الولايات المتحدة. أعلنت عدة شركات أميركية عن تسريحات جماعية طالت غالبًا وظائف الدخول والإدارة الوسطى، وأشار مسؤولون تنفيذيون إلى الأتمتة وكفاءة الذكاء الاصطناعي كجزء من المبررات. عندما أعلنت أمازون في أكتوبر عزمها حذف نحو 14,000 وظيفة، ذكر القادة إمكانات الذكاء الاصطناعي لتمكين الشركة من العمل بطبقات أقل وكفاءة أعلى. أعلنت شركات أخرى مثل UPS وTarget وGeneral Motors أيضًا عن تخفيضات كبيرة العام الماضي، وشهد يناير الماضي تعديلاً للوظائف يفوق أي يناير منذ 2009. واستمرت شركات مثل Pinterest وHP في إعطاء مبادرات الذكاء الاصطناعي جزءًا من التفسير.
قدّرت جولدمان ساكس أن 6 إلى 7 بالمئة من العمال الأميركيين قد يخسرون وظائفهم جراء تبني الذكاء الاصطناعي، مع مخاطر أعلى لمطوري البرامج والمحاسبين والمدقِّقين والمساعدين القانونيين والإداريين وممثلي خدمة العملاء. ومع ذلك، توقع المصرف أن التأثيرات على العمالة قد تكون «نسبية ومؤقتة» مع بروز أدوار جديدة.
الإدارة الوسطى تحت الضغط
توقّعت التقديرات المبكرة أن يستهدف الذكاء الاصطناعي أساسًا الوظائف الفنية على مستوى الدخول، وربط بعض الخبراء ارتفاع بطالة الخريجين الجدد بتبنّي الذكاء الاصطناعي. لكن الاضطراب الأكبر، كما يرى روجر كيركنِس، مؤسس شركة Convictional في تورونتو، يطال الإدارة الوسطى.
تحول أدوات شركته استراتيجية القيادات إلى مهام تشغيلية — دور كان يتولاه المشرفون سابقًا — وتُوزّع هذه الأدوات الواجبات اليومية وتقدّم تغذية راجعة للموظفين عبر واجهة صندوق وارد مبسطة.
في الشركات التي يزيد عدد موظفيها على خمسين شخصًا «حيث لا يستطيع الرؤساء التنفيذيون التواصل مع كل مدير على حدة، ترفع منصتنا بشكل مستمر السياق الذي تملكه المؤسسة والمرتبط باتخاذ القرارات القيادية»، قال كيركنِس.
هذا لا يعني أن البشر باتوا بلا قيمة، لكنه يزيد من الضغوط لإعادة التدريب؛ وأولئك القادرون على التفكير الاستراتيجي هم أكثر استعدادًا للتكيّف مع بيئات العمل المندمجة بالذكاء الاصطناعي، بحسب قوله.
«الأشخاص عمومًا صاروا يديرون وظائفهم السابقة»، استرسل، لأن الذكاء الاصطناعي أصبح يؤدي العديد من المهام التي كانت جزءًا من أدوارهم. بدلًا من تنفيذ مهام تقنية أو تصميم محتوى تسويقي، يركز البشر الآن على الاستراتيجية العليا مع مراقبة أنظمة الذكاء الاصطناعي.
مع ذلك، تشير أبحاث حديثة إلى أن تسريحات الوظائف تعكس توقعات الشركات لإمكانات الذكاء الاصطناعي في المستقبل أكثر مما تعكس قدرته الحالية على استبدال البشر تمامًا.
أظهر مسح صدر في ديسمبر عن Harvard Business Review شمل 1,006 مسؤولين تنفيذيين عالميًا أن الذكاء الاصطناعي لعب دورًا محدودًا حتى الآن في استبدال العمال مباشرة، بينما أقدمت شركات عديدة بالفعل على تخفيضات أو إبطاء التوظيف توقعًا للتأثير المستقبلي. وفي استطلاع PwC الأخير بين 4,454 مديرًا تنفيذيًا في 95 دولة وإقليمًا، قال 56 بالمئة إنهم لم يلمسوا حتى الآن فوائد ملموسة في الإيرادات أو التكاليف.
الثقة والتحكم
كشفت أبحاث ستيفانو بونتوني، عالم السلوك في كلية وارتون بجامعة بنسلفانيا، أن استخدام الذكاء الاصطناعي يغيّر أيضًا عادات التواصل في مكان العمل: يميل الموظفون غالبًا إلى تفويض المهام للذكاء الاصطناعي أكثر من تفويضها لزملائهم، لأن «ليس هناك تكلفة اجتماعية»، كما يقول؛ لا يشعرون بثقل إسناد مهمة إلى نظام رقمي، ما قد يخفف من الإجهاد المهني.
غير أن بونتوني يؤكد أن العائق الأكبر لاعتماد التكنولوجيا هو نفسي أكثر منه تقنيًا؛ فحتى الأنظمة الفعّالة قد تفشل إذا افتقر العمال إلى الثقة بها. يمكن للذكاء الاصطناعي التوليدي أن يهدد شعور الموظفين بالكفاءة والاستقلالية والانتماء، وفي حال شعر العاملون بالتهديد «قد يتمنون فشل النظام»، وهو ما يضمن الفشل على نطاق واسع، بحسبه.
بمعنى آخر، تحويل الذكاء الاصطناعي إلى أداة لخفض التكاليف فقط قد ينعكس سلبًا؛ فالتسريحات المبررة بأنها مكاسب كفاءة قد تُضعف التعاون وتحد من الفوائد الإنتاجية التي تسعى الشركات لتحقيقها.
واتفق كيركنِس على أن الثقة هي القيد الحقيقي. ومن أجل بناء ثقة الموظفين بالأدوات التي تبيعها — ولتفادي تسريحات جماعية — اعتمدت Convictional أسبوع عمل من أربعة أيام، باعتباره وسيلة لتقاسم مكاسب الإنتاجية الناتجة عن الذكاء الاصطناعي مع الموظفين.
«التسريحات الجماعية باسم الأتمتة تُدمر الثقة»، قال.
القيمة البشرية
في الولايات المتحدة، بدأت دعاوى قضائية تتحدى قرارات الشركات التي اعتمدت على الذكاء الاصطناعي، خصوصًا في مجالات مثل رفض مطالبات التأمين والتمييز المُدّعى في التوظيف المدعوم بالذكاء الاصطناعي.
يحذّر بعض الخبراء من أن ازدياد استقلالية الأنظمة قد يقلّص الرقابة البشرية المعنوية على القرارات، وأن الوكلاء أنفسهم قد يصبحون أهدافًا للهجمات السيبرانية. وفي الوقت ذاته، تكافح القوانين لمواكبة الابتكار: لا توجد إلى الآن قواعد واضحة تحكم عمل وكلاء الذكاء الاصطناعي في الولايات المتحدة أو كندا.
يقوم قادة الأعمال بتجريب أي الوظائف يمكن أتمتتها وأيها يحتاج إلى تدخل بشري مستمر. وهذه الحالة من عدم التيقّن تولّد قلقًا لدى بعض العاملين. قالت موظفة تعمل في شركة متعددة الجنسيات ومقيمة في فانكوفر إنها أحيانًا لا تعلم إن كان «المدرّب» الإلكتروني الذي يدعم التطوير المهني هو نظام ذكاء اصطناعي أم إنسان يعتمد إلى حد كبير على أدوات الذكاء الاصطناعي، فتغدو الحدود ضبابية — وطلبت الحفاظ على سرية هويتها خشية تداعيات مهنية.
تضع بعض المؤسسات حدودًا وظيفية واضحة. تستخدم New Ground Wellness الكندية، وهي شركة استشارية سريرية للعافية، أدوات ذكاء اصطناعي مثل الدردشات الآلية في عملياتها اليومية، لكنها رفضت مؤخرًا عرضًا بقيمة 20,000 دولار كندي لنظام استقبال ذكي (agentic AI) كان سيطابق المعالجين مع العملاء.
بعد مراجعة تعليقات المتصلين، خلصت الشركة إلى أن مكاسب الكفاءة لن تفوق الضرر المحتمل للثقة. ويعكس قرارهم نتائج عدة استطلاعات تُظهر تفضيل المستهلكين في الغرب للتعامل مع بشر في خدمة العملاء.
«نسعى لإعادة النظر في أنظمة الذكاء الاصطناعي مستقبلًا»، قالت لوسيندا بيبس، المشاركة المؤسسة لـNew Ground Wellness، «لكن في هذه المرحلة تظل المحافظة على الروابط الإنسانية أولويتنا القصوى.»