كيفية تعزيز مشاركة الموظفين على المدى الطويل

الحالة الراهنة لانخراط الموظفين

شهدنا خلال العامين الماضيين تقلبات غير مسبوقة: تعافٍ نسبي بعد جائحة عالمية أعادت تشكيل أسواق العمل، ثم ظهور الذكاء الاصطناعي التوليدي الذي قلب قواعد اللعبة مجدداً. لقد أصبح التغيير ليس مجرد أمر ثابت فحسب، بل متقلباً وغير متوقع بصورة متزايدة.

وفي خضم ذلك، يشعر فريقنا بالضغط—وهو أمر مفهوم حينما لا تتجاوز نسبة المستعدين “للتألّق في بيئات غير مؤكدة مع استثمار الفرص الناشئة” سوى 11%. كما أن نحو ثلثي القوى العاملة الحالية مهددة بتحول أو تقادم مهاراتها خلال السنوات الخمس المقبلة، ما يضع عبئاً هائلاً للحفاظ على الصلة بالعالم المهني المتغير.

هذا الضغط ينعكس في أرقام الانخراط التي وصلت إلى أدنى مستوياتها: 21% فقط. والأثر الاقتصادي كبير جداً؛ فتكلفة قلة انخراط الموظفين تُقدَّر بمئات المليارات من الدولارات عالمياً. أمامنا كقادة تعلم وتطوير عصر جديد من عدم اليقين، لكنه أيضاً عصر فرص: كيف نساعد موظفينا على أن يصبحوا أكثر تكيفاً وابتكاراً ومرونة — وفي الوقت نفسه، أن يبقوا معنا؟

الأمر المُطمئن أن الأبحاث تُظهر أن أولوية بيئة العمل للتعلم المستمر وبناء ثقافة تعلم فعلية يضعنا على طريق النجاح. فيما يلي بعض الاستراتيجات لتحقيق ذلك.

تعزيز انخراط الموظفين: بناء ثقافة تعلم من القمة إلى القاعدة

عندما تُعطي المؤسسة الأولوية للتعلم المستمر، فإنها تُرسل رسالة قوية لأفراد الفريق: نحن نستثمر فيكم وفي مستقبلكم.

توفير فرص التطوير المهني يُعد من أهم استراتيجيات الاحتفاظ بالموظفين، كما أن الاستثمار فيه يرتبط بوضوح بتحسين مستوى الانخراط والأداء.

لكن ثقافة التعلم الحقيقية تتطلب تحولاً جوهرياً في المنظور. بدلاً من التركيز على ما تريد القيادة أن يعرفه الموظفون، يجب أن ينطلق التركيز من ما يحتاجه المتعلّمون فعلاً ليؤدوا وظائفهم بكفاءة. باختصار: الانتقال من الإملاء إلى التمكين والمساندة.

ولكي تزدهر ثقافة التعلم من أعلى الهرم إلى أسفله، يجب على القادة أن يكونوا صريحين في ممارساتهم التعلمية. رؤية المديرين التنفيذيين والمشرفين يشاركون بنشاط في التطوير المهني يرسخ فكرة أن التعلم قيمة جوهرية للمؤسسة.

وعلاوة على ذلك، فإن ربط مسارات التعلم بفرص الترقية يرسخ الرسالة أن النمو والتطوير جزء لا يتجزأ من التقدّم المهني، ما يجعل المنظمة كلها—من الموظف الجديد إلى أعضاء الإدارة العليا—منخرطة في دورة تحسين مستمر.

فكر خارج الوحدة التدريبية: الانخراط عبر التعلم في سياق العمل

ثقافة التعلم لا تحتاج إلى منصات باهظة أو مزايا براقة، بل إلى تصميم متعاطف يحترم الموظف كمتعلّم. كما تتطلب إدراك أن التعلم لا يقتصر على وحدة تدريب رسمية، بل يتداخل في نسيج يوم العمل.

بعض أفكار لقادة التعلم والتطوير:

– التعلم التجريبي ومهمات التمدد: أتيحوا فرصاً لتطبيق المهارات الجديدة في سيناريوهات حقيقية أو كلفوهم بمهام “تتجاوز قدراتهم الحالية”. فكروا أيضاً في كيفية تمكن الموظفين من إعداد أدوات مساعدة وظيفية تفيد زملاءهم.
– الإرشاد والتوجيه المهني: أنشئوا برامج إرشاد وتوجيه رسمية أو غير رسمية ليستفيد الموظفون من خبرات زملائهم. ولا تترددوا بمنحهم حرية إدارة تلك العلاقات.
– فكر صغيراً بتأثير كبير: شجّعوا الموظفين على تطوير تخصص صغير أو مجال خبرة يرتبط بعملهم، ثم دعمهم لبناء علامتهم الشخصية عبر عرض ما يعرفون في جلسات “غداء وتعلم” أو كتابة مقالات داخلية. ابحثوا عن فرص ليكونوا خبراء موضوع داخليين.
– التأمل والمشاركة: الانتقال من تجربة سلبية أو جديدة إلى دمج المعرفة يتطلب شيئاً واحداً: التأمل. امنحوا المتعلمين وقتاً ومساحة للتفكير ومشاركة ما تعلموه. إذا كانت منظمتكم تسمح بمشاركة الصعوبات والنجاحات بأمان نفسي، فذلك مؤشر واضح لامتلاكها ثقافة تعلم.

اسأل ولا تفترض: إشراك الموظفين عبر مقابلات البقاء ومقابلات التعاطف

بشكل عام، يرغب الموظفون في أداء عمل جيد: يريدون الشعور بالتواصل من قِبل مديريهم وفِرَقهم، والعمل بكفاءة، والتقدّم أحياناً إلى أدوار أعلى. وهم، أكثر من أي جهة أخرى، يعلمون ما هي العراقيل التي تواجههم. أسهل طريقة لفهم نقاط ألمهم هي ببساطة—سؤالهم والاستماع.

تبنّي تقنيات التفكير التصميمي وإجراء مقابلات تعاطفية يعد من أفضل السبل لاكتشاف تلك التحديات. هذه الحوارات المفتوحة تقوم على طرح سؤال واحد ثم الإنصات بانتباه.

ينبغي أن تصبح هذه المحادثات جزءاً روتينياً من أدواتنا لقياس الانخراط، فهي عنصر أساسي في وظائف التعلم والتطوير وإدارة المواهب على حد سواء.

منظور التعلم والتطوير

قبل تصميم برنامج تعليمي جديد، ينبغي لفريقكم أن يسأل جمهور المتعلمين المستهدف عما يعرفونه بالفعل، ما الصعوبات التي يواجهونها، ومدى ثقتهم عند اتخاذ قرارات أو أداء مهام متعلقة بالعمل.

كم عدد المتعلمين الذين يجب مقابلتهم؟ قد تتفاجأون؛ التحدث إلى اثنين أو ثلاثة ممثلين عن كل فئة من جمهور التعلم يكشف لكم غالباً جزءاً كبيراً مما تحتاجون معرفته. بالتأكيد ستعرفون أكثر مما لو بدأتم بالافتراضات.

منظور إدارة المواهب

بعد انتهاء فترة الثلاثة تسعين يوماً الأولى، ينبغي للمديرين أن يباشروا بإجراء “مقابلات البقاء” بشكل دوري مع الموظفين لفهم ما الذي يقدّرونه، ما الذي يبقيهم منخرطين أو يُبعدهم، وأي قلق قد يواجهونه في أدوارهم. هذه المحادثات ضرورية للاحتفاظ بالمواهب وتعزيز بيئة عمل متعلمة ومتطورة. حوارات منتظمة كفرص استراتيجية لتوافق الأعمال مع طموحات الموظف

هذه الحوارات الدورية تمثل لحظات ثمينة لملاءمة حاجات العمل مع رغبات الموظف في مسار نجاحه المستقبلي. عندما يُنظر إلى المهام الحالية كخطوات ذات قيمة نحو آمالهم وطموحاتهم، يتغيّر مستوى الارتباط بشكل واضح ومُلحوظ.

تُفضي هذه الحوارات بطبيعة الحال إلى كشف البرامج التدريبية التي يطلبها الموظفون بشدّة—وتظهر حاجة كبيرة إلى تدريب على الذكاء الاصطناعي في كثير من المؤسسات—وكيفية ربط اهتمامات الموظفين بالحاجات المهارية الداخلية. كما تكشف عن مصادر الإحباط: إذا شعر الناس بأنهم معرقلون بسبب عمليات أو أنظمة قديمة، أو بأن زملاءهم لا يثمنونهم، تساعد هذه المقابلات المدراء على معالجة المخاوف قبل أن يؤدي الانسحاب إلى فقدانهم للمؤسسة.

الاستماع ثم التحرك استجابة لاحتياجات الموظفين يبعث برسالة قوية مفادها أنهم مرئيون ومسموعو ومقدّرون. الموظفون الذين يشاركوننا في تحسين العمليات والثقافة والتطوير المهني هم عناصر فاعلة، متحمّسة، وملتزمة.

الخلاصة: لا تؤجّلوا هذه الحوارات حتى مقابلة الخروج.

التعامل مع الموظفين كراشدين—أو منحهم التحكم

تذكّر جمهورك: هم محترفون راشدون، ويرغبون ـ بطبيعة الحال ـ في درجة من السيطرة على حياتهم المهنية وتعلّمهم. أثناء تصميم برامج التعلم التي تلبي المهارات المطلوبة، اسأل نفسك:

– هل يمكننا تصميم رحلة تعلم تتيح للمتعلّم اختيار نقطة البداية؟ ترتيب استهلاك المحتوى؟
– هل يمكننا تمكين المتعلّم من إجراء اختبارات للاعفاء من أجزاء يعرفها مسبقًا؟
– كيف نوازن بين البنية والحرية؟ مثلاً، ماذا لو اقترحنا مسارات موضوعية لتوجيه المتعلّمين، مع ترك الحرية لهم لاختيار مجالات التركيز؟

أسئلة شائعة من عملاء حسن النية: «ما الضرر من إجبار الناس على تغطية محتوى سبق أن أتقنوه؟ ألن يكون ذلك مراجعة مفيدة؟»
الإجابة الحاسمة: لا! إجبار المتعلمين ذوي الخبرة على إعادة تناول محتوى أتقنوه يُعقّد الأمور لديهم ويخفض من فعالية التعلم—وهي ظاهرة تُعرف بـ«تأثير انقلاب الخبرة». إذا كان الموظف يعرف المحتوى فاسمح له باجتيازه عبر اختبار، ولا تضيع وقته.

الاعتراف بالمهارات والخبرات التي يجلبها الموظفون إلى المؤسسة يظهر احترامنا لهم كمحترفين وشركاء في مواجهة تحديات مستقبل العمل.

اجعل التعلم تحولياً: حفظ ثقافة التعلم على المدى الطويل

في ثقافة تعلم حقيقية، لا تكون رحلة التعلم حدثًا لمرة واحدة؛ إنما قيمة هذه الرحلة تقاس بمدى تحول أداء الموظف وسلوكه ونتائجه. وقيمتها بالنسبة للموظف تقاس بمدى ارتباطها بعمله اليومي ودوره وما يهمه شخصيًا — ما الفائدة المباشرة له؟ (WIIFM).

طرق للمحافظة على برامج التعلم وزيادة قيمتها:
– إنشاء مجتمع ممارسة: قدّم مساحة يلتقي فيها خريجو البرامج مع أقرانهم لتبادل المعرفة وطلب الدعم ومشاركة الموارد.
الطريقة الخاطئة: سلسلة نقاش جامعية مملة.
الطريقة الصحيحة: ضع النقاش حيث يتواجد الموظفون بالفعل، مثل قناة مخصّصة في Slack، ولا تفرض عليهم مواضيع للكتابة؛ هم يريدون مشاركة خبراتهم وطرح أسئلة حول تحديات حقيقية يواجهونها.

– جعل المتعلّمين ينتجون مخرجات عملية: كاختتام، اطلب من الموظفين تطبيق مهاراتهم الجديدة لإنتاج أداة عملية أو عملية تشغيلية يمكنهم استخدامها في العمل. أحد المشاريع الملهمة كان تعاون فرق المتعلّمين لإعداد مساعد وظيفي يُشارك مع الدفعة التالية؛ أحب المتعلّمون خلق شيء لزملائهم، واستفاد القادمون من وجود المورد منذ بداية رحلتهم—لم يكن مفيدًا فحسب، بل عزّز شعور الانتماء إلى مجتمع ممارسة أوسع.

الارتباط طويل الأمد في عالم متغير

نحن في لحظة تاريخية متميّزة: تغيّرات متسارعة على المستويات الاقتصادية والسياسية والاجتماعية والتقنية. وفي ظل تزايد متطلبات المرونة والتكيّف والسرعة، يقع على قادة التعلم والتطوير موقع متميز لبناء ثقافة تعلم تتوافق مع حاجات المواهب في منظمتنا وتطلعات الناس. بهذا، ندعو الموظفين ليكونوا شركاء في نمو المؤسسة واستعدادها للمستقبل، مع تعزيز ارتباطهم والتزامهم وشعورهم بالانتماء.

فريق SweetRush يشارك في تصميم تدريبات تعزّز الارتباط وتحقق نتائج ملموسة منذ 2001. مهمه مستمرة وفرصة للتأثير. تواصل معنا لنعمل سوياً على تحويل رؤيتك إلى واقع: قوة عاملة أكثر مرونة، مشاركة، وملتزمة على المدى الطويل — قادرة على الصمود وتحقيق النتائج.

المراجع:
[1] «القوى العاملة المؤهلة للمستقبل لا تُعثر عليها، بل تُصنع بالاستثمار في الناس» (https://www.weforum.org/stories/2025/01/future-ready-workers-and-investing-in-people/)
[2] «تقرير مستقبل الوظائف 2025» (https://reports.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_Report_2025.pdf)
[3] «حالة مكان العمل العالمي» (https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx)
[4] «تقرير تعلم مكان العمل 2025» (https://learning.linkedin.com/content/dam/me/learning/en-us/images/lls-workplace-learning-report/2025/full-page/pdfs/LinkedIn-Workplace-Learning-Report-2025.pdf)

سويتراش
مهمتنا أن نساعدك على تحقيق أهدافك والنجاح المستدام. اشركنا في أي مرحلة من مسيرة المشروع — من التحليل إلى التطوير المخصّص (بما في ذلك التعلم الإلكتروني، والتطبيقات المحمولة، وأساليب التلعيب — gamification، والتدريب بقيادة المدرب) وصولاً إلى التقيييم وما بعده.