في كثيرٍ من مشاريع السيناريوهات المتفرعة، تأتي لحظة تبدأ فيها الأمور بالتعقيد بسرعة. تصنع شخصية، وتعطيها مشكلة، وتكتب بعض الحوار، ثم تضيف اختيارًا. لكن كل اختيار يحتاج إلى ردّ، وكل ردّ يبدو أنّه يحتاج إلى قرار آخر، وبعد وقتٍ قصير تتحوّل لوحة القصة إلى خريطة مواصلات صغيرة.
من السهل أن نستنتج أنّ السيناريوهات المتفرعة صعبة البناء. أعتقد أنّ المشكلة غالبًا أكثر تحديدًا من ذلك: نحن نبدأ بالقصة ثم نحاول أن نعرف أين يجب أن توضع القرارات.
السيناريو المتفرّع ليس في الحقيقة قصة أُضيفت إليها اختيارات. إنّه تجربة لاتخاذ القرار، مع قصّةٍ كافية حوله لكي يبدو القرار حقيقيًّا. وبمجرد أن تدرك هذا الفرق، تصبح عملية التصميم أسهل بكثير في السيطرة عليها.
## ابدأ بما يحتاج المتعلّم أن يفعله فعلًا
لنفترض أنّك تبني تدريبًا للمديرين حول تقديم الملاحظات. نقطة البداية الشائعة قد تكون: “علّم المديرين كيف يقدّمون ملاحظات فعّالة.” لا مشكلة في هذا كموضوع تعلّم، لكنّه لا يخبرنا بعد بما يحتاج المتعلّم أن يمارسه. قد يكون بحاجة إلى فهم نموذج للملاحظات، أو معرفة إجراءات المؤسسة، أو التعرّف على خصائص الملاحظة الجيدة. ولا يتطلّب أيٌّ من ذلك بالضرورة سيناريو متفرّعًا.
الآن غيّر نقطة البداية قليلًا: “ساعد مديرًا على التصرّف عندما يصبح الموظف دفاعيًّا أثناء محادثة تقديم الملاحظات.” هذا مختلف. هنا يوجد حكمٌ وتقدير. المدير يعلم أنّه بحاجة إلى تقديم الملاحظة، لكن عليه الآن أن يقرّر ماذا يفعل عندما لا تسير المحادثة بشكلٍ مرتب.
لهذا أحبّ أن أبدأ تصميم السيناريو بأسئلة عن السلوك. ماذا يجب أن يكون المتعلّم قادرًا على فعله؟ ما القرار الصعب الذي سيواجهه في العالم الحقيقي؟ ما الذي يحدث بشكلٍ خاطئ عادةً؟ الشخصية، والحوار، والمكان، والمعالجة البصرية يمكن أن تأتي كلها لاحقًا. أولًا، تحتاج إلى فهم القرار الذي تحاول مساعدة شخصٍ ما على اتخاذه بشكلٍ أفضل.
## ابحث عن اللحظة التي يحتاج فيها المتعلّم إلى إصدار حكم
بمجرد أن نحصل على موقف، هناك إغراءٌ آخر: كتابة المحادثة كاملة. لكن معظم محادثات العمل تحتوي على لحظات كثيرة لا تتطلّب حكمًا كبيرًا. لا يحتاج المتعلّم إلى اتخاذ قرار بعد كل جملة. بدلًا من ذلك، ابحث عن النقطة التي قد يستجيب فيها الناس العاقلون بشكلٍ مختلف فعلًا.
ربما يقول الموظف: “لا أعتقد أنّ هذا عادل. المطلوب تغيّر مرّتين، ولم يخبرني أحد بما تريده بالضبط.” الآن المدير أمام قرار حقيقي. هل يدافع عن ملاحظته؟ هل يطرح سؤالًا؟ هل يتراجع لأنّ الموظف منزعج؟ هل يعترف بأنّ التوقّعات تغيّرت لكنّه يواصل معالجة موضوع الأداء؟
الأسئلة المفيدة في هذه المرحلة عمليّة جدًّا. ماذا يجب أن يقول المتعلّم؟ ماذا يجب أن يفعل أولًا؟ ما المعلومات التي يجب أن يأخذها في الاعتبار؟ ما الخطر الذي يجب أن يعالجه؟
هذا يساعد أيضًا في التحكّم بالتعقيد. لست بحاجة إلى محاكاة كل جملة في محادثة مدّتها عشرون دقيقة إذا كان التعلّم يعتمد فعلًا على لحظتين أو ثلاث لحظات تتطلّب حكمًا داخلها.
## اكتب خيارات يمكن لشخص ذكي أن يختارها فعلًا
هنا تتحوّل كثير من السيناريوهات المتفرّعة بهدوء إلى أسئلة اختيار من متعدّد.
أنت تعطي المتعلّم ثلاثة خيارات، لكن واحدًا منها هو الإجابة الصحيحة بوضوح، وواحدًا سيئًا بشكلٍ واضح، والثالث موجود أساسًا لملء الشاشة. قد يبدو السيناريو واقعيًّا، لكن المتعلّم لا يفكّر كثيرًا.
النهج الأقوى هو أن يجعل كل خيار يمثّل طريقة مختلفة يمكن أن يفسّر بها شخص ما الموقف بشكلٍ حقيقي. مدير قد يفكّر: “أحتاج إلى فرض هيبتي قبل أن يخرج الموقف عن السيطرة.” آخر قد يفكّر: “هو منزعج، إذن ربما عليّ ترك موضوع الأداء لوقت آخر.” شخص ثالث قد يقرّر أنّه بحاجة إلى مزيد من المعلومات قبل أن يردّ.
هذه ليست خيارات عشوائية للتشتيت. إنّها تمثّل نماذج ذهنية مختلفة. لذلك تجنّب الإجابات السخيفة، والخيارات التي تختلف فقط في الصياغة، أو المعلومات التافهة المتنكّرة في شكل قرار. بدلًا من ذلك، ابنِ الخيارات حول طرق معقولة: تجنّب المشكلة، أو معالجتها بعدوانية مفرطة، أو طرح الأسئلة أولًا، أو اتّباع إجراء دون النظر إلى السياق.
بدلًا من أن تسأل: “ما ثلاثة خيارات إجابة يمكن أن أعطيها للمتعلّم؟” اسأل: “ما ثلاث طرق معقولة يمكن أن يفكّر بها شخص ما في هذا الموقف؟” هذا التغيير الصغير عادةً ينتج سيناريوهات أفضل بكثير.
## اجعل المتعلّم يرى ما يغيّره قراره
التغذية الراجعة هي مكان آخر يمكن أن يتراجع فيه تصميم السيناريو بسهولة إلى تصميم اختبار. يختار المتعلّم، ثم يخبره البرنامج فورًا أنّه مصيب أو مخطئ. لكن هذه ليست الطريقة التي تعمل بها القرارات في الحياة الحقيقية غالبًا. الحياة الحقيقية تعطينا عواقب.
ربما يصبح الموظف دفاعيًّا. ربما يتوقّف عن الكلام. ربما يكشف معلومات لم يكن المدير يعرفها من قبل. ربما تزيد الثقة لأنّ المدير تعامل مع المحادثة بتمعّن. أو ربما تبدو المحادثة الفورية ناجحة، لكن هناك مسألة مهمة تبقى دون حلّ. هذه النتائج أكثر فائدة لأنّها تجعل العلاقة بين القرار والنتيجة مرئيّة.
عندما أصمّم سيناريوهات، أحبّ أن تؤثّر النتيجة على شيء يهمّ المتعلّم: الثقة، الأمان، الأداء، الوقت، التعاون، ثقة العميل، أو الخطر التنظيمي. الشرح التعليمي يمكن أن يأتي بعد ذلك، بمجرد أن يرى المتعلّم ما أنتجه قراره.
على سبيل المثال، بدلًا من إخبار المتعلّم: “إجابة خاطئة. كان عليك أن تطرح أسئلة أكثر”، قد يُظهر السيناريو الموظف يردّ قائلًا: “حسنًا. إذا كنت قد قرّرت بالفعل ما حدث، فلست متأكدًا ماذا تريدني أن أقول.” الآن لدى المتعلّم شيء يفسّره. يمكن للتغذية الراجعة أن توضّح لماذا قلّص هذا الردّ الانفتاح، لكن النتيجة قامت بالفعل بجزء من التعليم.
لهذا أيضًا أميّز بين العواقب والعقاب. الهدف ليس جعل المتعلّم يعاني لأنّه اختار الإجابة “الخاطئة”. الهدف هو جعل السبب والنتيجة مرئيَّين بما يكفي لكي يفهم أثر القرار، ومن الأفضل أن يتعافى منه.
## ليس كل فرع يحتاج إلى أن يستمرّ في التفرّع
بمجرد أن تبدأ في إظهار عواقب مختلفة، السؤال الواضح هو: ماذا يحدث بعد ذلك؟
هنا يمكن أن يتضاعف التعقيد بسرعة كبيرة إذا افترضنا أنّ كل قرار يجب أن يخلق مستقبلًا مختلفًا تمامًا. ليس الأمر كذلك.
يمكن أن ينتهي الفرع بعد أن يرى المتعلّم النتيجة. يمكن أن يعود إلى مسار مشترك. يمكن أن يلتفّ للمحاولة مرة أخرى. أو، عندما يتطلّب التعلّم ذلك فعلًا، يمكن أن يغيّر متغيّرًا يؤثّر على ما يحدث لاحقًا.
قرار امتثال سريع قد يكون ببساطة: قرار، اختيار، نتيجة، نهاية. محادثة قيادية قد تُظهر ثلاثة ردود فعل مختلفة ثم تعيد الجميع إلى اللحظة المشتركة التالية في المحادثة. محاكاة أكثر تطوّرًا قد تسمح للقرارات السابقة بأن تؤثّر على النتائج اللاحقة. كل هذه يمكن أن تكون تصميمًا جيّدًا.
السؤال الذي أستخدمه هو: ما أقلّ بنية تعقيدًا مع أنّها ما تزال تسمح للمتعلّم بممارسة الأمر المهمّ؟ يجب أن يتبع تعقيد التفرّع الحاجة التعليمية، وألّا يصبح هدفًا في حدّ ذاته.