أهداف التطوير المهني في العمل: لماذا نحتاج إليها
غالبًا ما يقدّم الموظفون إجابات غامضة عندما يُسألون عن أهدافهم المهنية، بل تبقى الإجابة نفسها بعد ستة أشهر في كثير من الأحيان. وهذا يعني عادة أنهم لم يمنحوا أنفسهم وقتًا كافيًا لتحويل رغباتهم إلى أهداف حقيقية. وتساعد أهداف التطوير المهني على سد هذه الفجوة. في هذا المقال سنوضح ما هي هذه الأهداف، ولماذا تهم، وما أنواعها، وكيف نضعها باستخدام إطار سمارت، مع بعض الأمثلة التي يمكن الاستفادة منها.
ما هي أهداف التطوير المهني؟
أهداف التطوير المهني هي أهداف واضحة يضعها الشخص لتعلّم مهارات جديدة، أو تحمّل مسؤوليات أكبر، أو النمو في عمله مع مرور الوقت. وقد تكون قصيرة المدى، مثل إكمال شهادة معينة، أو طويلة المدى، مثل الانتقال إلى دور أعلى خلال السنوات القليلة المقبلة. والمهم في كل الأحوال هو تحويل رغبة عامة في التحسن إلى هدف محدد يمكن العمل عليه.
تربط هذه الأهداف بين الطموح الشخصي واحتياجات الشركة. صحيح أن الموظفين يستطيعون وضع أهدافهم بأنفسهم، لكن المديرين الجيدين وبرامج التعلّم والتطوير القوية تساعد في تشكيلها ودعمها. وفي كثير من الحالات تتقاطع رغبات الموظفين مع المهارات التي تحتاجها المؤسسة.
لماذا تهم أهداف التطوير المهني الموظفين وفرق التعلّم والتطوير؟
تمنح الأهداف الواضحة الموظفين اتجاهًا في عملهم اليومي. فبدلًا من الاكتفاء بإنجاز المهام، يعرفون أنهم يعملون من أجل شيء أكبر. وهذا غالبًا ما يزيد من تفاعلهم. فالموظفون الذين يرون مستقبلًا في وظائفهم يكونون أقل ميلًا للبحث عن فرص أخرى، وأكثر حماسًا للمساهمة في المشاريع التي تساعدهم على النمو.
أما فرق التعلّم والتطوير، فإن معرفة أهداف الموظفين الفردية تساعدها على تصميم برامج تدريب أفضل. فمثلًا، إذا أراد بعض الموظفين تعلّم إدارة المشاريع وأراد آخرون تنمية مهارات القيادة، صار بإمكان مسؤولي التعلّم والتطوير معرفة ما ينبغي التركيز عليه لاحقًا. ومن دون هذه المدخلات يضطرون إلى تخمين ما يحتاجه الموظفون.
أنواع أهداف التطوير المهني
ليست كل الأهداف متشابهة، وخطة التطوير المهني الجيدة تتضمن عادة عدة أنواع مختلفة.
أهداف بناء المهارات
تتعلق هذه الأهداف بتعلّم مهارات جديدة أو تحسين مهارات موجودة. وقد يعني ذلك الحصول على شهادة في أداة معينة، أو تعلّم برنامج جديد، أو العمل على مهارات شخصية مثل التعاون والتحدث أمام الجمهور. وعادة ما يكون قياس أهداف بناء المهارات سهلًا، لأن الشخص يستطيع أن يعرف متى اجتاز اختبارًا، أو أنهى دورة، أو قدّم عرضًا.
أهداف القيادة والترقي
تتعلق أهداف القيادة والترقي بإحراز تقدم، سواء كان ذلك بإدارة فريق للمرة الأولى، أو قيادة مشروع أكبر، أو استهداف منصب تنفيذي. وتستغرق هذه الأهداف وقتًا أطول غالبًا، وتعتمد على عوامل مثل الميزانية والتوقيت واحتياجات المؤسسة.
أهداف بناء العلاقات والظهور المهني
النمو لا يقتصر على بناء المهارات، بل يتعلق أيضًا بأن يلاحظ الأشخاص المناسبون نقاط قوتك. وتساعد أهداف بناء العلاقات والظهور المهني على ذلك، وقد تشمل المشاركة في مشاريع مشتركة بين الفرق، أو تقديم عروض في الاجتماعات، أو الظهور في اللقاءات العامة للشركة، أو التواصل مع القادة الكبار. وكثيرًا ما تُنسى هذه الأهداف، مع أنها تؤدي دورًا كبيرًا في الترقي.
أهداف التوازن بين العمل والحياة والنمو الشخصي
التطوير المهني ليس مجرد الحصول على ترقية أو زيادة في الراتب. فبالنسبة لكثير من الناس يعني الحصول على قدر أكبر من المرونة، أو وضع حدود واضحة، أو إيجاد متعة أكبر في العمل. وقد تشمل الأهداف طلب جدول عمل هجين، أو تقليل رسائل البريد الإلكتروني بعد ساعات العمل، أو تحديد مهام نهاية الأسبوع التي يمكن تحمّلها. وهذه الأهداف لا تقل أهمية عن الصعود في السلم الوظيفي، خصوصًا لمن يشعرون بالرضا في أدوارهم الحالية.
كيف نضع أهداف تطوير مهني وفق إطار سمارت؟
وضع الهدف سهل عادة، لكن التحدي الحقيقي هو التأكد من أنه واضح ومحدد. وعندما تكون الأهداف محددة، يزداد احتمال أن يتحرك الناس نحوها. ويساعد إطار سمارت على ذلك من خلال منح عملية وضع الأهداف بنية واضحة.
يتكوّن إطار سمارت من خمس صفات تجعل الهدف قابلًا للتنفيذ: أن يكون محددًا، وقابلًا للقياس، وواقعيًا، وذا صلة، ومحددًا بزمن.
أن يكون محددًا: أي توضيح ما يريد الشخص تحقيقه بدلًا من قول: «أريد أن أصبح أفضل في قيادة الناس».
أن يكون قابلًا للقياس: أي إمكانية التحقق مما إذا كان الإجراء قد حدث فعلًا.
أن يكون واقعيًا: أي أن يكون الهدف ممكنًا في ضوء الوقت والموارد المتاحة.
أن يكون ذا صلة: أي أن يرتبط بما يريده الشخص أو ترغب فيه المؤسسة فعلًا.
أن يكون محددًا بزمن: أي وضع موعد نهائي، لأن الأهداف التي لا ترتبط بمدة زمنية كثيرًا ما تُهمل.
مثال على هدف تطوير مهني وفق إطار سمارت
بدلًا من القول: «أريد تحسين مهاراتي في العروض التقديمية»، يمكن صياغة هدف سمارت على النحو التالي: «سأنهي دورة في التحدث أمام الجمهور بحلول نهاية هذا الربع، وسأقدّم خمسة عروض على الأقل قبل نهاية العام». هذه الصيغة أكثر تحديدًا وواقعية وقابلية للقياس، ولها موعد نهائي واضح، وتساعد أيضًا على زيادة الظهور داخل المؤسسة.
أمثلة ونماذج لأهداف التطوير المهني
غالبًا ما يجعل النظر إلى أمثلة من الحياة الواقعية استخدام الإطار أسهل من قراءة النظرية وحدها. وفيما يلي بعض الأمثلة الشائعة.
أمثلة على أهداف قصيرة المدى
من الأهداف المهنية الجيدة قصيرة المدى، أي خلال ثلاثة إلى ستة أشهر، الحصول على شهادة مرتبطة بالوظيفة، أو مرافقة زميل في فريق قريب لمشاهدة طريقة عمله وتعلّم سير العمل، أو تحمّل مهمة جديدة تبني المهارات وتدفع قليلًا خارج منطقة الراحة.
أمثلة على أهداف طويلة المدى
عندما ينظر الشخص إلى سنة أو أكثر قادمة، تصبح أهدافه أكبر عادة. فقد يهدف مثلًا إلى الانتقال إلى دور إداري، أو الانتقال إلى قسم جديد، أو بناء خبرة كافية ليصبح الشخص الذي يلجأ إليه الفريق. وتستغرق هذه الأهداف وقتًا، لذا فإن تقسيمها إلى خطوات أصغر وقابلة للإدارة يجعلها تبدو أكثر قابلية للتحقيق.
نموذج لتحديد الأهداف بين المدير والموظف
الهيكل البسيط أفضل من المعقد. ابدأ بالنظر إلى الدور الحالي للموظف ومهاراته، ثم ضع هدفًا لبناء مهارات جديدة وهدفًا آخر للترقي أو الظهور المهني. وحدد الموارد اللازمة، وحدد مواعيد منتظمة للمتابعة. ويظل الجميع أكثر تركيزًا عندما تكون الأمور بسيطة ومنظمة.
مواءمة أهداف التطوير المهني مع برامج التعلّم والتطوير
تحتاج أهداف التطوير في مكان العمل إلى الدعم المناسب حتى تكون فعالة. وينبغي لفرق التعلّم والتطوير أن تراجع أهداف الموظفين بانتظام، وأن تحدد الأنماط المشتركة، وأن تدمجها في برامج التدريب. وهذا يمنح الموظفين اتجاهًا واضحًا، ويساعد على منع نسيان أهدافهم.
وعندما تتوافق الأهداف مع برامج التعلّم والتطوير، يستفيد الجميع. يحصل الموظفون على الموارد التي يحتاجونها للوصول إلى أهدافهم من دون أن يبحثوا عنها بأنفسهم. وتعرف فرق التعلّم والتطوير أيضًا ما ينبغي التركيز عليه لاحقًا، سواء كان المهارات التقنية أو القيادة أو المهارات الشخصية. والبرامج المصممة بهذه الطريقة تسجل عادة معدلات إكمال أعلى، لأن الموظفين يعملون من أجل أهداف يهتمون بها.
كيف يدعم المديرون التطوير المهني للموظفين؟
يرغب معظم المديرين في المساعدة، لكنهم كثيرًا ما يكتفون بالتشجيع العام بدلًا من الدعم الحقيقي. والأفضل أن يتحدثوا مع الموظفين لمعرفة ما يريدونه فعلًا، لا إلى أين يعتقد المدير أنهم يجب أن يتجهوا. بعد ذلك يمكن للمديرين توجيههم إلى موارد مفيدة، مثل الدورات الداخلية، أو المشاريع المهمة، أو زملاء في أقسام أخرى لديهم الخبرة المطلوبة.
ومن المهم أيضًا عقد لقاءات متابعة منتظمة، لا الاكتفاء بالمراجعات السنوية، لأن التقدم قد يتغير وقد تتغير الأهداف. والمديرون الذين يدعمون نمو فريقهم ويسعون للحصول على الموارد اللازمة، مثل الميزانيات أو الفرص الجديدة، يبنون ثقة أكبر من أولئك الذين يكتفون بعقد الاجتماعات ثم يمضون قدمًا.