٦ طرق لتمكين الفرق من الابتكار باستقلالية بعيدًا عن تفرّد المؤسس
في كثير من الشركات الناشئة يصبح الاعتماد على المؤسس حقيقة واقعية نتيجة لقلّة الموارد ولفريق صغير يعمل لإطلاق الفكرة. لكن إذا بقي هذا النمط بعد نمو الشركة فسوف يتحول إلى عقبة أمام النجاح والقدرة على التكيّف والاستدامة: اعتماد المؤسس يخلق نقطة فشل واحدة ويبطئ اتخاذ القرارات اللازمة لمواكبة تغيّرات السوق. لذلك من الضروري نقل جزء من العبء وصنع القرار إلى بقية الفريق ومشاركة المسؤولية — أو بالأحرى توزيع المسؤلية — لتمكين المنظمة من الابتكار بفاعلية. فيما يلي ستة مسارات عملية لتعزيز ثقافة المبادرة والابتكار على كل المستويات.
تعزيز الأمان النفسي
لا يمكن توقّع مبادرة حقيقية دون بيئة عمل تمنح الأفراد أمانًا نفسيًا يكفي لتجريب أفكار جديدة وتحمّل أخطار الفشل المؤقت. شجّع الصراحة والاعتراف بالأخطاء السابقة بصراحة وبنبرة متواضعة، وشارك أمثلة عن دروس مستفادة أدّت لاحقًا إلى نجاحات. صِغ سياسات تشجّع تقديم الاقتراحات ونقد العمليات السائد بطريقة بنّاءة، وبيّن أن الخطأ مرحب به شرط التعلم منه سريعًا.
بناء عمليات تشغيلية واضحة
الابتكار لا يعني الفوضى. على العكس: يحتاج الإبداع إلى قواعد واضحة تمكّن العاملين من التحرك باستقلالية. وضع أدلة وإجراءات عمل موثّقة يقلل من اللجوء المستمر للمؤسس لطلب التوجيه، ويحفّز الموظف على البحث واستكمال المهمة بمسؤوليّة. أدرج روتينًا لتبادل الأفكار واجتماعات دورية عابرة للأقسام ودورات اختبار سريعة لتهيئة إطار معياري لتجريب الحلول الجديدة بفعالية.
تحويل التركيز من إنجاز المهام إلى حل المشكلات
الفرق المنقسم حول المؤسس تعود على تنفيذ تعليمات جاهزة بدل التفكير النقدي. بدلاً من تكليف الموظفين بمهام منفّذة سلفًا، قدّم لهم المشكلة وخِطّة التقويم ثم اترك لهم حرية اقتراح وتجربة حلول متعددة. ناقش النتائج معهم لتعزيز مهارات التحليل والتفكير الاستراتيجي. هذا الأسلوب لا يعزّز الاستقلالية فحسب، بل يبني قدرة الفريق على التعامل مع التعقيد دون الرجوع الدائم إلى المؤسس.
الاعتراف والمكافأة على الابتكار
الاعتراف علنيًا بالجهود والنتائج المبتكرة يحوّل المبادرة من استثناء إلى عادة. كافئ من يشاركون في برامج تجريبية أو مشاريع مشتركة بين الأقسام، وادمج عناصر الإبداع وحل المشكلات ضمن معايير تقييم الأداء والترقيات. امنح فرصًا واضحة للتقدّم المهني لمن يقدّمون حلولًا ذات أثر ملموس—ذلك سيزيد من دافعية الفريق ويعزّز ثقافة الابداع. ولا تهمل آليات التحفييز المالي والمعنوي على حد سواء.
الاستثمار في تطوير القيادات
أحد أسرع الطرق لتفكيك اعتماد المؤسس هو بناء سلسلة خلفاء مؤهلين. قدّم برامج تدريبية، إرشادًا مهنيًا، وورش عمل لتقوية مهارات القيادة لدى الموظفين والوسطاء الإداريين. تمكين قادة جدد لا يعطّيهم فقط القدرة على قيادة مشاريع مستقلة، بل يوفّر أيضًا شبكة دعم تنظيمي تسمح للمؤسس بالتراجع التدريجي عن المهام التشغيلية دون الإخلال بسير العمل.
منح الموظفين مساحة للمبادرة وقيادة الابتكار
الهدف النهائي هو أن يشعر كل موظف بأنه يملك “مساحته” للمساهمة. ابدأ بتقليل تدخل المؤسس في القرارات اليومية بشكل متدرّج ومنظم: أوكل اجتماعات رئيسية إلى قادة الفرق، ومَرّنهم على إدارة جلسات استراتيجية، ورفدهم بمهام ذات مستوى صعوبة متزايد. بهذه الطريقة تتسع دائرة المسؤولية وتزداد ثقة الفرق في اتخاذ قرارات جريئة وتنفيذها.
خاتمة
المرونة والقدرة على الابتكار ليستا مسؤولية شخص واحد؛ هما نتاج ثقافة مؤسسية تتيح التجريب، وتكافئ المبادرة، وتثمّن تطوير القيادات، وتبني إجراءات واضحة. من خلال خلق أمان نفسي، وتوثيق العمليات، وتشجيع حل المشكلات، والاعتراف بالمجهودات، والاستثمار في الناس، ومنحهم مساحة فعلية لاتخاذ القرارات، تستطيع الشركات الانتقال من نموذج مركزي حول المؤسس إلى كيان أكثر مرونة وقابلية للتوسع. هذا التحوّل لا يحدث بين ليلة وضحاها، لكنه يصبح ممكنًا بخطوات ثابتة ومنهجية تصنع فروقًا استراتيجية دائمة.