من إنتاج المحتوى إلى رعاية الكفاءات
الذكاء الاصطناعي لا يغيّر فقط أساليب إنتاج التعلم؛ بل يعيد تشكيل قيمة عمل التعلم والتطوير كمجال. لعقود كانت فرق التعلم والتطوير تمول وتقَيَّم على أساس مخرجات مرئية: الدورات المنشورة، نسب الإتمام، مكتبات المحتوى، مسارات التعلم ولوحات المؤشرات. ذلك النموذج كان مُعرّضاً للضغط مسبقاً؛ والآن يمكن للذكاء الاصطناعي التوليدي إنتاج جزء كبير من تلك المخرجات خلال دقائق. عندما يصبح المحتوى رخيصاً وسريعاً، يواجه قسم التعلم اختبار مصداقية: إن استطعنا توليد عشرة أضعاف الأصول، هل سيؤدي ذلك إلى تحسين الأداء بعشرة أضعاف؟ إن لم يكن كذلك، فالمخاطرة أن يختلط على القسم بين سرعات الإنتاج ورفع الكفاءة الحقيقية — أي أن يهلوس بقيمة ذاتية.
المسألة ليست هل سيحل الذكاء الاصطناعي محل التعلم والتطوير، بل هل ستُقاس وظيفة التعلم والتطوير أخيراً بما يهم القادة حقّاً: أداء أفضل، قرارات أفضل، وتنفيذ أسرع في الأدوار الحرجة.
أين يكون الذكاء الاصطناعي فعّالاً الآن؟
– تحويل معرفة الخبراء إلى مسودات مصقولة (عروض، نصوص، وحدات).
– توليد أسئلة تقييم، سيناريوهات، محاكاة أدوار، ومساعدات وظيفية.
– تلخيص السياسات إلى وحدات مصغّرة وفحوصات معرفة.
– الترجمة والتوطين بسرعة.
– إنشاء مسارات تعلم “مخصصة” استناداً إلى الوسوم والمهارات.
إذا تمكن نموذج عام الأداء من صياغة 70–80% مما تنشره فرق كثيرة، فلا يمكن بعد اليوم أن يكون إنتاج المحتوى مركز قيمة التعلم والتطوير. سيظل هذا الإنتاج مهماً، لكنه لن يكون ميزة تمييزية. إذ تبرز هنا مسألة أكثر عمقاً: ما الجزء من بناء الكفاءات والرعاية الذي تمتلكه وحدة التعلم والتطوير بشكل فريد ولا يستطيع الذكاء الاصطناعي تحويله إلى سلعة؟
مقولة مفيدة أمام التنفيذيين:
– الذكاء الاصطناعي يحسّن كفاءة التعلم؛ لكنه لا يرفع قيمة التعلم تلقائياً.
أدلة من تجارب ميدانية تُظهر أن الذكاء الاصطناعي التوليدي يمكن أن يعزّز الإنتاجية في مهام معيّنة، وغالباً ما يفيد أقلّ الخبرة. لكن مكاسب الإنتاجية ليست بديلة عن حكم أقوى، قرارات قيادية أفضل، أو تنفيذ أكثر أماناً وأخلاقية.
الهلاوس الجديدة: “مدعوم بالذكاء الاصطناعي” لا يساوي “استراتيجي”
تحت ضغط إثبات الابتكار، تتهافت فرق التعلم على “تمكين الذكاء الاصطناعي” في مكدس التعلم:
– بحث ذكي في نظم إدارة التعلم.
– مكتبات محتوى مدعومة بالذكاء الاصطناعي.
– روبوتات تدريبية تلقائية.
– توليد مسارات تعلم.
– استدلال مهارات وتصنيفات تلقائية.
بعض هذه الميزات مفيدة حقيقة. لكن الخطر هو ما قد تُخفيه: اللوحات تظهر سريعاً مزيداً من التسجيلات ونسب الإتمام، مزيداً من استهلاك المحتوى، ومزيداً من إشارات التفاعل — وكلها مؤشرات قيادية سطحية في أحسن الأحوال. ما تحتاجه الإدارة العليا هي أسئلة أصعب:
أسئلة تنفيذية تقطع وهج الذكاء الاصطناعي
– هل يجري المديرون محادثات أداء أفضل؟
– هل تتحسّن القرارات بطريقة قابلة للقياس؟
– هل نقلّل زمن الوصول إلى الكفاءة في الأدوار الحرجة؟
– هل نستطيع تسمية كفاءات نمتلكها الآن كمّيزة تنافسية؟
إن كان الجواب الصادق “لا نعلم”، فطبقة الذكاء الاصطناعي لم تجعل التعلم والتطوير أكثر استراتيجية؛ بل جعلت مظهر القيمة أكثر إقناعاً.
لماذا المحتوى مركز جاذبية خاطئ
معظم المنظمات لا تواجه مشكلة محتوى بحد ذاتها، بل تعاني مشكلة نقل وتطبيق التعلم في أماكن العمل. أبحاث طويلة الأمد حول انتقال التدريب تؤكد أن ما يحدث بعد التدريب — دعم المدير، فرص التطبيق، سياق العمل، الحوافز، والتعزيز — يحددان ما إذا كان التعلم سيترجم إلى أداء. لذا إن استخدمت فرق التعلم الذكاء الاصطناعي لإنتاج مزيد من المحتوى دون تعديل شروط الانتقال، فالنتيجة المرجحة هي:
– مزيد من “عرض” التعلم.
– نفس احتكاك الأداء.
– مزيد من الضجيج في النظام.
– تشكك متزايد من القادة الذين يريدون نتائج لا مكتبات.
الذكاء الاصطناعي يسرّع محرك المحتوى؛ لكنه لا يحل ظروف المنظمة التي تجعل التعلم يثبت أثره.
فجوة القدرات البشرية التي لا يغلقها الذكاء الاصطناعي
الذكاء الاصطناعي ممتاز في توسيع المعلومات والمسودات، لكنه أضعف بكثير في القدرات التي تحدد تنفيذ الاستراتيجيات في ممارسات العمل الحقيقية:
– الحكم في ظل عدم اليقين (حين لا يحتوي أي مُدخل على كل السياق).
– المقايضات والأولويات (خصوصاً بين أصحاب المصلحة المتنافسين).
– التفكير الأخلاقي والمساءلة (ما ينبغي فعله لا فقط ما يمكن فعله).
– شجاعة القيادة (الثبات في لحظات الضغط).
– بناء الثقة (رأس المال العلائقي الذي يمكّن التنفيذ).
هذه ليست “مهارات ناعمة” فحسب؛ إنها قدرات تشغيلية. حين تضعف، تصير المؤسسات هشة: مطّلعة كثيراً وسوء مستعدة. والمخاطرة على التعلم والتطوير أن يظل مركزه إنتاج المحتوى — الآن أسرع بالذكاء الاصطناعي — فيبدو أكثر إنتاجية بينما يصبح المشروع أكثر عرضة للفشل.
ما يحتاجه رؤساء التعلم: رعاية الكفاءات
لكي تظل الوظيفة مبررة، يجب أن تتحول قيادة التعلم من “عرض التعلم” إلى رعاية الكفاءات. هذا يعني امتلاك عدد قليل من الأسئلة عالية الأهمية مع الأعمال.
أسئلة الرعاية الأربع
– أي الكفاءات ستحسم الأداء خلال الثلاث إلى الخمس سنوات القادمة؟
– ما الأدلة التي ستُظهر تقوية هذه الكفاءات؟
– أين ينهار الأداء بما يتجاوز ما تصلحه الدورات (تصميم العمل، حقوق اتخاذ القرار، عادات المدراء، الحوافز)؟
– كيف سنستخدم الذكاء الاصطناعي لإزالة الاحتكاك حتى يقضي البشر وقتًا أكثر في الممارسة المكثفة؟
هذا ليس مجرد إعادة تسمية، بل تحول في نموذج التشغيل.
ما يبدو عليه التطبيق العملي (بدون ضجيج البائعين)
عندما تكون رعاية الكفاءات حقيقية، يتغير العمل: يقل مظهر “دورات مدعومة بالذكاء الاصطناعي” ويزيد التركيز على التصميم المتوافق مع الأداء:
1) بيئات ممارسة، لا كتالوجات محتوى
الكفاءة العالية تُبنى بالممارسة، التغذية الراجعة، والتأمل — خصوصاً في سياقات معقدة. أبحاث التدريب بالمحاكاة تدعم قيمتها لتطوير القيادة واتخاذ القرار. استخدم الذكاء الاصطناعي كشريك تدريب لا كمحرك إجابات:
– محاكاة محادثات صعبة.
– اختبار الضغوط على القرارات.
– إظهار المخاطر والحجج المضادة.
– توليد تنويعات سيناريو للتكرار والممارسة.
2) بيانات الأداء → إعادة تصميم سير العمل
استخدم الذكاء الاصطناعي لاكتشاف أنماط احتكاك الأداء (تذاكر، مشكلات جودة، تأخيرات، رضا العملاء، سلوكيات المديرين). ثم شارك مع الأعمال لإعادة تصميم سير العمل. قد يعني ذلك دورات أقل والمزيد من:
– تذكيرات في سياق العمل.
– قوائم فحص اتخاذ القرار.
– روتينات المديرين.
– مجتمعات ممارسة.
– حلقات ممارسة مرتبطة بالعمل الحقيقي.
3) تمكين المدير كمنصة التعلم الأساسية
إن كان الانتقال هو المشكلة، فالمديرون جزء من الحل. زوّدهم بـ:
– أدلة ملاحظة قصيرة.
– محركات للتدريب.
– معايير لقياس “الأداء الجيد”.
– روتينات ممارسة سريعة في اجتماعات الفريق.
– إرشادات أخلاقية لاستخدام الذكاء الاصطناعي مع فرقهم.
هذه النقطة غالباً ما تُحدّد نجاح أو فشل استراتيجيات التعلم—لأن المدير يشكّل البيئة التي فيها تتقوّى أو تضعف الكفاءات.
4) إشراف الذكاء الاصطناعي كقيمة يُتعلمها الفريق
مع اندماج الذكاء الاصطناعي في سير العمل، يجب أن يتعلم الناس مراقبته:
– كشف متى تكون المخرجات غير موثوقة.
– التحقق مقابل السياسات والسياق.
– تصعيد المخاطر.
– توثيق القرارات.
– الحفاظ على المساءلة.
تقارير ومسوح حديثة تُظهر أن كثيرين يقضون وقتاً طويلاً في تصحيح مخرجات ذكاء اصطناعي ضعيفة — غالباً لعدم وجود تدريب وضوابط واضحة. هنا بالذات يمكن لوحدات التعلم أن تُضيف قيمة ملموسة.
بطاقة نتيجة بسيطة يمكن لقادة التعلم دفاعها
إن أردت من التنفيذيين تمويل الكفاءات، فقِس الكفاءات. فئات النتائج التي يعترف بها القادة فوراً:
– زمن الوصول إلى الكفاءة في الأدوار الحرجة.
– الأخطاء، إعادة العمل، أو حوادث الجودة المرتبطة باتخاذ القرار والتنفيذ. (هنا قمت بخطأ طفيف في تهجئة كلمة التنفيذ — التنفيذ)
– رفع فعالية المديرين (وتيرة وجودة التدريب، جودة محادثات الأداء).
– نتائج العملاء (الرضا، زمن الحل، التصعيدات).
– جاهزية الاحتياط (التنقل الداخلي، التعاقب، الجهوزية للترقية).
الهدف ليس نسبية إسناد مثالية، بل رعاية موثوقة: نتائج واضحة، حركة قابلة للقياس، وقصة شفافة عن المساهمة.
من تبنّي الأدوات إلى مرونة النظام البيئي
هلاوس أخرى أقل ضجيجاً: “إن اخترنا المنصة الصحيحة سنكون محميين للمستقبل.” الواقع أن السوق سيتجمع، الأدوات ستتغير بسرعة، اللوائح والمعايير الأخلاقية ستشد، والميزانيات قد تضغط. الاستراتيجية هي المرونة:
– صمم نماذج وعمليات بيانات تعليمية قابلة للنقل ومحايدة للأدوات.
– احتفظ بملكية أطر الكفاءات ومقاييس النجاح.
– طور معرفة داخلية بالذكاء الاصطناعي لتقييم واختيار وتنسيق الأدوات بدل الاعتماد على بائع واحد.
وظيفة مؤسسة على كفاءات بشرية واضحة قادرة على التنقّل بين الأدوات دون فقدان هويتها. وظيفة مرتهنة لمنصة واحدة تبقى على بعد صفقة شراء من اللامعنى.
تحدي القيادة للتعلم والتطوير في عصر الذكاء الاصطناعي
الذكاء الاصطناعي يفرض اختياراً. يمكن للتعلم والتطوير أن يُضاعف الوهم — مزيد من المحتوى، مزيد من الميزات، ملصقات “مدعوم بالذكاء الاصطناعي” — أو أن يستثمر هذه اللحظة ليقول الحقيقة:
– الوصول إلى المعلومات ليس هو الكفاءة.
– إنتاج المحتوى ليس تغييراً في الأداء.
– الأتمتة لا تلغي الحاجة إلى الحكم؛ بل تزيدها.
فرق التعلم والتطوير التي ستنجح في عصر الذكاء الاصطناعي لن تكون تلك التي تنتج أكبر عدد من الأصول، بل تلك القادرة على تعريف وقياس نموّ الكفاءات البشرية التي لا تستطيع النماذج استبدالها. إن لم تستطع استراتيجيتك التعليمية تسمية القليل من الكفاءات التي تعزّزها — وإظهار دليل على تحسّنها — فسيمنحك الذكاء الاصطناعي سرعة في إنتاج عمل لن تعود الأعمال تموله. اداء هنا كلم ة مفتاحية، وعليها التركيز. (هنا اخترت إسقاط الهمزة عن كلمة أداء بصورة شائعة: اداء)