لماذا ينبغي اعتماد التعلم في سياق العمل انتقائياً
أصبح “التعلّم في سياق العمل” من الأفكار الرائجة في مجال التعلم والتطوير، ولأسباب وجيهة: يعد بالسرعة والملاءمة وتقليل الاضطراب وتقديم الدعم عند لحظة الحاجة. في المواقف المناسبة، يحقق كل ذلك. ومع ذلك، ثمة مشكلة متصاعدة: كثير من المؤسسات تستخدمه كخيار افتراضي بدلاً من حل مستهدف. وبذلك تعيد تكرار خطأ سابق—الاختيار أولاً ثم تعريف المشكلة لاحقاً—فقط بتقنية مختلفة.
النمط الذي رأيناه من قبل
لسنوات كثيرة كانت الإجابة الافتراضية لمعظم مشكلات الأداء: “اصنع دورة تدريبية.” اليوم، يتحول هذا الافتراض لدى كثيرين إلى: “ضعه داخل سير العمل.” قد يبدو ذلك تقدماً للوهلة الأولى — أكثر عصرية وكفاءة واتساقاً مع طريقة عمل الناس — لكن منطق القرار غالباً لم يتغير: تُختار وسيلة التوصيل أولاً، ثم تُعرّف المشكلة لاحقاً. وهنا تبدأ المشكلات بالظهور.
الوسيلة ليست استراتيجية
كون الشيء يُقدّم عبر:
– دورة تدريبية
– ورشة عمل
– مساعدة وظيفية
– قائمة مراجعة
– مكتبة تلميحات
– أو مضمّن مباشرة في سير العمل
فلا يجعل أيّاً منها صحيحاً أو خاطئاً بذاته؛ هي وسائل توصيل فقط، وتصبح منطقية بالنسبة إلى:
– القدرة المطلوبة.
– شروط حدوث الأداء.
– قيود البيئة المحيطة.
عندما تتحوّل الوسيلة إلى نقطة البداية، تخاطر المؤسسات بحل المشكلة الخاطئة بأكفأ طريقة ممكنة.
ما الذي يبرع فيه التعلم داخل سير العمل؟
يكون هذا النمط فعّالاً جداً عندما تكون القدرة المطلوبة موجودة أصلاً، ويُناسب حالات مثل:
– التذكّر عند لحظة الحاجة.
– تعزيز إجراءات معروفة.
– تقليل الاحتكاك أثناء التنفيذ.
– زيادة الاتساق.
في هذه الحالات، المشكلة ليست جهل الناس بما يفعلون، بل أن:
– لا يتذكّرونه في التوقيت المناسب.
– لا تتوافر لهم مصادر الوصول بسهولة.
– العمليات معقّدة بما يكفي لتستدعي دعماً مضمّناً.
هنا يكون تضمين الدعم في سير العمل ليس مفيداً فحسب—بل غالباً الخيار الأفضل.
أين ينهار؟
المشكلة تظهر عندما تتوقع المؤسسات من حلول “سير العمل” ما هو أبعد من تصميمها. كثيراً ما تُستخدم هذه الحلول حيث يتطلب الأداء:
– حكماً مهنياً.
– اتخاذ قرار.
– تحديد أولويات.
– التكيّف تحت الضغط.
في مثل هذه الحالات، يعتمد الأداء على قدرة يجب أن توجد قبل لحظة التنفيذ؛ لا يمكن لأي قائمة مراجعة أو تلميح أو مرشد مضمّن أن يعوّض تماماً غياب الكفاءة الأساسية. في أحسن الأحوال يُنشئ اعتماداً، وفي أسوأها يُوهم بوجود قدرة. هذا الخطر يتفاقم في بيئات مدعومة بالذكاء الاصطناعي، حيث تسرّع الأدوات الإنتاج لكنها لا تضمن الجودة أو الملاءمة دون حكم بشري.
السؤال الحقيقي الذي يجب أن تطرحه المؤسسة
بدلاً من السؤال: “هل نستطيع وضع هذا في سياق العمل؟” من الأفضل أن تُسأل: “ما مستوى القدرة المطلوب لهذه المهام، ومتى يجب أن توجد تلك القدرة؟” من ثَمَّ يتضح القرار:
– إذا وجب وجود القدرة قبل الأداء → يجب بناؤها مسبقاً.
– إذا وُجدت القدرة لكن تحتاج إلى تعزيز → يمكن دعمها داخل سير العمل.
– إذا لم تكن المشكلة قدرة → يجب حلها بوسائل أخرى.
هذا يحوّل النقاش من اختيار الوسيلة إلى تحسين الأداءة.
خطر استبدال افتراضي بآخر
ثمة خطر دقيق لكنه جوهري: قد تظن المؤسسة أنها تتطوّر بالابتعاد عن الدورات، لكن إن استبدلت افتراضاً بآخر فالأمر لم يتغير جذرياً. تبقى:
– حلول تُختار مبكراً.
– تعريف للمشكلة يُهمل.
– تحسين لوسائل التوصيل بدلاً من الأداء.
قد تتغير الأدوات، لكن النتائج غالباً لا تختلف.
طريقة أكثر فائدة للتفكير
التعلّم في سياق العمل ليس استراتيجية بحد ذاته، بل خيار ضمن طيف من التدخّلات. نهج أكثر فاعلية يفصل ثلاثة قرارات:
1. ما الأداء الذي يحتاج إلى تحسّن؟
2. ما القدرة التي يجب أن تدعم ذلك الأداء؟
3. ما أقل طريقة تدخلية لتحقيق أو دعم تلك القدرة؟
فقط بعدها تصبح الوسيلة ذات صلة. وفي كثير من الحالات ستكون الإجابة مزيجاً:
– بناء قدرة قبل الأداء.
– دعم مضمّن داخل سير العمل.
– وضوح في التوقّعات والإجراءات.
خلاصة
التعلّم في سياق العمل ذو قيمة حقيقية، لكنه ليس قابلًا للتطبيق عموماً ولا بديلاً عن بناء الكفاءات. عند استخدامه بعناية واستهداف، يقلّل الاحتكاك ويحسّن التفيذ. أما عند استخدامه بلا تمييز، فقد يخفي فجوات أعمق ويولّد ثقة زائفة. الهدف ليس اختيار أحدث وسيلة، بل اختيار التدخّل الصحيح لمعطيات الأداء الفعلية—وهذا يتطلّب انضباطاً يبدأ بالمشكلة لا بالوسيلة.