كيف نضم الخبرة إلى دورة إنتاج التعلم لمواجهة الطلب المتغير في التعلم الإلكتروني؟
إذا كنت من قادة التعلم والتطوير أو التدريب، وتدير طلبا على التعلم الإلكتروني يرتفع وينخفض ويتغير أسرع مما يستطيع فريقك الداخلي استيعابه، فأنت تعرف أن وجود فريق ثابت لا يحل المشكلة تلقائيا. فالفرق عادة تبني ميزانياتها وقدراتها على مستوى أساسي من العمل، لا على فترات الذروة. وعندما يقفز الطلب، سواء بسبب إطلاق كبير، أو تراكم أعمال، أو غياب أحد الأعضاء، فإن الرد المعتاد هو إما إرهاق الفريق الحالي، وإما بدء عملية توظيف لاحتياج قد لا يستمر.
تعاونت كوملاب إنديا مؤخرا مع فريق تدريب في مؤسسة كبيرة للأغذية والمشروبات لمعالجة فجوة من هذا النوع. كان أحد أعضاء الفريق سيأخذ إجازة طويلة. وكان الفريق قائما، وحجم عمل التعلم الإلكتروني مستمرا، لكنه احتاج قدرة إضافية للحفاظ على سير كل شيء من دون سحب بقية الفريق من أولوياته الأساسية. وبدلا من تحميل الموظفين الحاليين أعباء زائدة أو التوظيف لاحتياج مؤقت بطبيعته، استعانوا بمطور تعلم إلكتروني مخصص من كوملاب إنديا، يستطيع الدخول مباشرة إلى سير عملهم وتحمل العمل الذي يحتاج إلى عناية.
وهكذا جرت الأمور، وما يعنيه ذلك لأي فريق يواجه ضغطا مشابها.
ما شكل الدعم الإضافي؟
كان لدى فريق التدريب عدة أنواع من أعمال التعلم تسير بالتوازي: تدريب الطاقم الذي يحتاج محتوى جديدا ومحدثا، ومواد تطوير قادة الورديات التي تحتاج دعما، وتقييمات يجب إنشاؤها واختبارها، واختبارات معرفية قصيرة تحتاج تحديثا منتظما، كل ذلك بينما يستمر تطوير محتوى تعلمي جديد. وإلى جانب ذلك كانت هناك أعمال مساندة: فيديوهات تدريبية قصيرة، ومواد بصرية، وأدوات مساعدة على العمل، وصيانة للمقررات، ودعم لنظام إدارة التعلم.
لم يكن أي من ذلك غريبا في نفسه. لكنه مجتمعا شكل عبئا كبيرا على فريق يعمل أصلا بكامل طاقته، حتى قبل أن تظهر فجوة الكوادر. ونادرا ما تؤذي هذه الفجوات بسبب مشروع ضخم واحد يقلب موازين الفريق. غالبا ما تكون المشكلة في تراكم العمل العادي والضروري الذي يظل يحتاج إلى متابعة بينما لا يملك أحد قدرة إضافية لمنحه.
أي نوع من الدعم أحدث فرقا؟
وفرت كوملاب إنديا مطور تعلم إلكتروني مخصصا طوال مدة الفجوة، مع مرونة لدعم أنواع مختلفة من العمل مع تغير الأولويات. ولم يقتصر دوره على مقرر واحد، بل ساهم في احتياجات التطوير والإنتاج لدى الفريق: إنشاء التعلم الإلكتروني وتحديثه، وتطوير التقييمات والمواد المساندة، وإنتاج فيديوهات قصيرة وأدوات مساعدة، واختبار التعلم، والمساعدة في دعم المقررات ونظام إدارة التعلم المستمر.
الفرق التي تفكر في هذا النوع من الدعم يخدمها عادة أن تحدد النطاق بشكل واسع منذ البداية، واسعا بما يكفي لتمتص القدرة الإضافية أيا كانت الأولويات التي تظهر فعلا، بدلا من حصره في المشروع الوحيد الذي كان مرئيا في ذلك الوقت.
العمل داخل عملية الفريق القائمة
غالبا ما يحمل إدخال دعم تطويري تكلفة خفية قبل أن يقدم أي قيمة: الوقت الذي يحتاجه الشخص الجديد لتعلم أدوات المؤسسة، ودورات المراجعة، ومعايير التصميم، والتوقعات غير المكتوبة التي تشكل طريقة الموافقة على العمل فعلا. ويمكن أن تلتهم فترة التهيئة هذه أسابيع من ارتباط مؤقت قبل أن يبدأ الإنتاج بالتدفق.
لم يحدث ذلك هنا. فقد هيئ المطور للعمل داخل بيئة فريق التدريب القائمة من اليوم الأول، بدلا من إدخال عملية جديدة على الفريق ليتكيف معها.
أدارت كوملاب إنديا التطوير والإنتاج باستخدام الأدوات نفسها، وهياكل الملفات نفسها، ونقاط المراجعة نفسها التي كان الفريق الداخلي يعتمد عليها بالفعل. ومرت تحديثات المقررات عبر خطوات الموافقة نفسها التي يمر بها أي عمل داخلي، وبقيت حلقات التغذية الراجعة مألوفة بدلا من أن تتطلب عملية تبادل جديدة تحتاج إلى تعلم.
من المفيد أن يسأل أي فريق شريك التعلم الإلكتروني مباشرة: هل سيتكيف المطور الذي يجلبه مع طريقة عمل الفريق الحالية، أم سيقضي الفريق أسابيعه الأولى في التكيف معه؟ فالمطور الذي يحتاج إلى تهيئة في سير عمل غير مألوف يحرق الوقت في ذلك بدلا من الإنتاج. أما الذي يندمج في عملية الفريق القائمة فيبدأ المساهمة شبه فورا، وهذا الفرق يتراكم خلال ارتباط محدد المدة.
من بقي مسيطرا على القرارات؟
لا يعمل أي من ذلك من دون خط واضح بين التنفيذ وملكية العمل. فبدون ذلك، قد ينتهي المطور المؤقت إلى اتخاذ قرارات ينبغي أن تبقى لدى القادة الذين يفهمون العمل، أو ينتهي الفريق الداخلي إلى التحقق من كل مخرج مرتين لأن شيئا لم يفوض بثقة.
هنا تولت كوملاب إنديا التنفيذ: تطوير أصول التعلم وتحديثها، وإنشاء المواد المساندة، واختبار المحتوى، وتجهيز العمل للمراجعة. واحتفظ فريق التدريب بملكية كل ما يحتاج إلى حكم تجاري: ماذا يجب أن يقول المحتوى، وما المعايير التي يجب أن يستوفيها، وهل العمل المكتمل جاهز للنشر. ولم ينشر شيء من دون موافقة فريق التدريب النهائية.
هذا التقسيم سمح للارتباط بإضافة قدرة من دون إضافة مخاطر.
وتحديد هذا الخط بوضوح، قبل بدء الارتباط لا في منتصفه، هو ما يحدد ما إذا كان الترتيب يخفف عبء الفريق فعلا أو يضيف طبقة أخرى ليديرها.
هل الأمر يقتصر على بناء دورات جديدة؟
امتد دور المطور إلى ما بعد إنشاء تعلم إلكتروني جديد. فالتعلم القائم يحتاج إلى صيانة. والتقييمات احتاجت تحديثات. والمحتوى احتاج أحيانا إلى اختبار أو تعديل قبل أن يتقدم. والمواد المساندة كان لا بد من إنتاجها إلى جانب التعلم الرئيسي.
قدرة التطوير المخصصة عنت أن هذا النوع من العمل أمكن التعامل معه إلى جانب المهام الأكبر، بدلا من تأجيله باستمرار لأن لدى الفريق الداخلي أولويات أكثر إلحاحا. وغالبا ما يكون هذا العمل أول المرشحين للقدرة الإضافية، لأنه نادرا ما يبدو عاجلا بما يكفي ليتجاوز الطابور بنفسه، لكنه لا يختفي أبدا.
هل فجوة الكوادر هي المحفز الوحيد؟
كان الضغط هنا ناتجا عن فجوة في الكوادر، لكنه كان يمكن بسهولة أن يكون إطلاقا كبيرا، أو تراكما يتجاوز قدرة الفريق على إنهائه، أو مبادرة جديدة تحتاج أيدينا إضافية من دون زيادة عدد الموظفين الدائمين. وأيا كان المحفز، فالسؤال الأساسي واحد: هل يبرر الطلب توظيفا دائما، أم يحتاج قدرة تتوسع وتتراجع بحسب العمل؟ وعندما يكون ذلك غير واضح، فإن تعزيز الكوادر هو عادة نقطة البداية الأكثر أمانا.
تساعد كوملاب إنديا في تصميم التعلم الإلكتروني السريع والمخصص وتطويره وترجمته وتوسيع نطاقه، بمزيج مناسب من الخبرة التعليمية، وسير العمل المدعوم بالذكاء الاصطناعي، وقدرة تنفيذ موثوقة. ويعتبر تعزيز الكوادر إحدى الطرق التي تصل بها هذه القدرة إلى فرق لديها سير عمل خاص بها، وهذا ما جعل هذا الارتباط يعمل كامتداد للفريق القائم لا كطريقة عمل منفصلة كان عليه أن يتكيف معها.
هل تواجه فجوة في الكوادر، أو تراكما متزايدا، أو إطلاقا كبيرا؟
تحدث إلى كوملاب إنديا حول إضافة قدرة مخصصة لتطوير التعلم إلى فريقك عندما تحتاج إليها، من دون أن تضطر إلى بناء هذه القدرة داخليا.