قدرة تطوير أكبر، وتشتيت أقل للخبراء المتخصصين
المؤسسة التي تحدثنا معها كان لديها بالفعل فريق تدريب داخلي ذو خبرة، وخبراء متخصصون يمتلكون معرفة تقنية عميقة. وكان لديها أيضًا عملية واضحة للحصول على المعلومات الصحيحة من هؤلاء الخبراء وتحويلها إلى مواد دورات.
لكن حجم التعليم الإلكتروني كان ينمو، وكان الخبراء أنفسهم والفريق الداخلي يخصصون وقتًا كبيرًا لإنتاج الدورات.
لذلك كان الفريق يبحث عن دعم خارجي، لا ليحل محل الخبرة الموجودة، بل ليتولى قدرًا أكبر من العمل اللازم لتحويل تلك الخبرة إلى تعلم.
وهذا ما جعل الحديث عن تعزيز الفريق من خارج المؤسسة مناسبًا بشكل خاص.
إلى أين كان العمل يتجه؟
كان الفريق الداخلي يمتلك بالفعل طريقة منظمة للعمل مع الخبراء المتخصصين.
قبل الاجتماع مع الخبير، كان الفريق يقدم وثيقة أو قالبًا لتصميم التعلم. وكان الخبراء يحددون أهداف التعلم، والمفاهيم الخاطئة، والموضوعات، والمحتوى التقني الذي يجب تغطيته.
ثم كان فريق التطوير يعمل على النصوص والعروض التقديمية. وكان القادة التنفيذيون يشاركون في ضبط الجودة والمراجعة، وفي التجارب التدريبية، بينما كان الخبراء يسجلون الفيديوهات.
أعطت هذه العملية الفريق وسيلة لإدخال المعرفة التقنية في مرحلة التطوير. لكن التحدي كان في الوقت الذي يتطلبه ذلك.
كان الخبراء تقنيين للغاية، ولم يكن من السهل دائمًا جمعهم في اجتماع. وعندما كانوا يشاركون، كانوا يخصصون أيضًا وقتًا كبيرًا لكتابة النصوص وتطوير مواد الدورة.
وهذا قاد إلى سؤال عملي: كم من عمل بناء الدورة يجب أن يقع فعلًا على عاتق الخبراء؟
كان لا يزال عليهم شرح الموضوع، وتوضيح الأسئلة التقنية، وتحديد المفاهيم الخاطئة، ومراجعة التعلم النهائي. لكن العمل على تشكيل تلك المعرفة في دورة يمكن أن يتولاه فريق يمتلك خبرة في تصميم التعلم وتطويره.
وهذا هو الدور الذي يمكن أن تقوم به كوم لاب إنديا.
ماذا أراد الفريق من الدعم الخارجي؟
لم تكن الحاجة مجرد أخذ محتوى تقني ووضعه في أداة تأليف.
أرادت المؤسسة مساعدة في جعل المادة التقنية أبسط، وأكثر بصرية، وأسهل للفهم.
وتبادلنا الحديث عن أنواع التغييرات التي قد تساعد: تعريف المصطلحات، وإضافة المقارنات التوضيحية، وإدخال عناصر بصرية، ومنح المتعلم سياقًا من خلال السيناريوهات، والتفكير في النقاط التي قد يسيء فيها المتعلم فهم المفهوم.
قد يكون المحتوى التقني دقيقًا وشاملًا بالفعل. لكن العمل بعد ذلك هو تحديد ما يحتاج المتعلم إلى فهمه، وكيف ينبغي ترتيب المعلومات، وأين يمكن أن تساعد الأمثلة أو التفاعل.
وهنا تأتي قيمة متخصصي التعلم في كوم لاب إنديا. إنهم يعملون بمعرفة الخبير ويشكلونها في تجربة تعلم، بدلًا من انتظار أن يطور الخبير الدورة بنفسه.
ما الذي سيظل على الخبراء المتخصصين فعله؟
سيظل الخبراء المتخصصون جزءًا مهمًا من العملية.
سيقدمون المعرفة التقنية، ويشرحون المفاهيم الصعبة، ويوضحون الأسئلة، ويحددون المفاهيم الخاطئة، ويقدمون أصواتهم حيث يكون ذلك مناسبًا، ويراجعون التعلم النهائي من حيث الدقة.
ما سيتغير هو مقدار عمل الإنتاج الذي يحملونه.
فبدلًا من قضاء ساعات في كتابة النصوص وتحسينها أو تطوير الدورات، يمكن للخبراء التركيز على المدخلات التقنية التي لا يستطيع غيرهم تقديمها.
ثم يتولى فريق التعلم الخارجي نقل هذه المدخلات إلى الأمام: تطوير النص، وتشكيل الدورة، وبنائها، وإجراء التعديلات بناءً على الملاحظات.
وهذا يبقي الخبير قريبًا من التعلم دون تحويله إلى جزء من فريق الإنتاج.
ما الذي يتغير عندما يزداد حجم الدورات؟
كان عمل التطوير المباشر الذي نوقش في المحادثة بسيطًا نسبيًا. كانت الفيديوهات والموارد متاحة بالفعل لبعض الدورات القادمة، وكانت الخطة إدخالها في آرتيكيوليت، مع تقديم الخبراء لأصواتهم والمحتوى الموجود.
لكن المتطلبات طويلة المدى كانت مختلفة.
مع زيادة حجم الدورات، كان يُتوقع أن تحتاج بعضها إلى تصميم تعلم وتفاعل أكبر. ولم يكن الفريق الداخلي يرغب في الانغماس بعمق في إنتاج أدوات التأليف.
وهذا أدى إلى نقاش حول مستويات مختلفة من تعزيز الفريق.
أرادت المؤسسة أن تفهم كيف قد يبدو الدعم مع فريق خارجي أصغر، وكيف يمكن أن يتغير ذلك إذا احتاجت إلى دعم أكبر.
كانت هذه المرونة مهمة لأن كمية العمل وتعقيده لن يبقيا بالضرورة نفسيهما طوال البرنامج.
هل يمكن للفريق الداخلي أن يقلل الوقت المخصص للإنتاج؟
كان هذا أحد التغييرات الأكبر التي تفكر فيها المؤسسة.
مع زيادة تطوير الدورات، أراد الفريق الداخلي قضاء وقت أكبر في العمل الاستراتيجي ووقت أقل في إنتاج الدورات.
ولم يكن ذلك يعني الابتعاد عن التعلم.
ما يتغير هو من يتولى الإنتاج.
يمكن لكوم لاب إنديا أن تتولى كتابة النصوص، وتصميم الدورة، وتطويرها، والتعديلات، مع العمل جنبًا إلى جنب مع الفريق الداخلي وضمن عمليته الحالية.
يبقى الفريق الداخلي مشاركًا، لكنه لا يضطر إلى حمل كل مهمة إنتاجية بنفسه.
ما الذي ينبغي أن تتوقعه من فريق التعلم الخارجي؟
كانت المؤسسة تبحث أيضًا عن توصيات وإدارة مشروع، لا مجرد دعم إضافي في التطوير.
ينبغي لفريق تعلم ذي خبرة أن ينظر إلى محتوى الخبير ويدرك أين يحتاج الأمر إلى تبسيط، وأين يكون العنصر البصري أفضل من النص، وأين يمنح السيناريو المتعلم سياقًا مفيدًا.
وينبغي أيضًا أن يعمل ضمن عملية الفريق الداخلي وأن يفهم توقعاته في المراجعة.
بالنسبة لكوم لاب إنديا، هذا يعني إدخال خبرة التعلم في العمل، بدلًا من مجرد انتظار موجز مكتمل وإعادة دورة مكتملة.
ماذا يحدث عندما يتغير العمل؟
لا يلزم أن يبقى مقدار الدعم الخارجي ثابتًا.
قد تكون هناك فترات تحتاج إلى تطوير دورات أكثر، وفترات أخرى يكون فيها العبء أخف. وقد يكون هناك أيضًا فرق بين الدورات التي لديها مواد مصدرية قابلة للاستخدام وتلك التي تحتاج إلى عمل أكبر قبل بدء التطوير.
لهذا كانت المؤسسة تدرس خيارات مختلفة للكوادر بدلًا من ترتيب واحد ثابت.
يمكن للفريق الخارجي دعم الوظيفة الداخلية بالمستوى الذي يتطلبه العمل، بينما يحتفظ الفريق الداخلي بملكية الأولويات، وسياق العمل، والقرارات الرئيسية.
ماذا عن صيانة الدورات لاحقًا؟
نظر الحديث أيضًا إلى ما هو أبعد من عمل التطوير المباشر.
كانت المؤسسة تدرس دعم تدريب المدربين كمطلب منفصل لمرحلة مستقبلية، حتى يتمكن الفريق الداخلي من تحمل مسؤولية أكبر في صيانة الدورات.
وهذا يغير دور الشريك الخارجي مع الوقت.
في البداية، قد تتولى كوم لاب إنديا قدرًا أكبر من العمل اللازم لتحويل معرفة الخبراء إلى تعلم مكتمل. لاحقًا، قد يرغب الفريق الداخلي في تولي قدر أكبر من الصيانة والتحديث بنفسه، ويحتاج إلى دعم لبناء تلك المهارات.
يمكن أن يتغير مستوى الدعم الخارجي مع تغير احتياجات الفريق.
إذن، من ينبغي أن يقوم بالبناء؟
كانت المؤسسة تمتلك بالفعل المعرفة التقنية، والخبراء المتخصصين، وفريق تدريب داخليًا. ما تغير هو حجم العمل المطلوب من ذلك الفريق دعمه.
لذلك كان السؤال الحقيقي هو كيف نقسم العمل. يمكن للخبراء أن يبقوا مركزين على الخبرة التقنية. ويمكن لفريق التعلم والتطوير الداخلي أن يقضي وقتًا أكبر في الأولويات، وأصحاب المصلحة، وأجندة التعلم الأوسع. ويمكن لفريق خارجي أن يتولى قدرًا أكبر من العمل اللازم لتحويل تلك المعرفة إلى تعليم إلكتروني.
وهكذا نتعامل مع تعزيز الفريق في كوم لاب إنديا. نعمل داخل عملية العميل الحالية، ونتولى تصميم التعلم وتطويره، ونرفع الدعم أو نخفضه مع تغير الحجم.
إذا كان حجم دوراتك ينمو، فمن المفيد أن تضع قائمة بالمهام التي لا يستطيع أداءها إلا فريقك الداخلي: تحديد ما يُبنى أولًا، وإدارة علاقات العمل، والحكم على ما إذا نجحت الدورة. وكل ما تبقى في القائمة هو عمل يمكن لفريق خارجي ذي خبرة أن يتولاه. وإذا كان خبراؤك يكتبون النصوص، أو كان فريق التعلم والتطوير يؤجل أولوياته الأكبر، فمن المحتمل أن القائمة الثانية أطول مما تظن.
إذا كنت ترغب في مناقشة ذلك معنا، فتحدث إلى كوم لاب إنديا.