توسيع نطاق التعلم: ما الذي ينجح فعلاً داخل الشركات العالمية
نشأ الدكتور آر كي براساد شركة كوملاب إنديا من فكرة إلى نجاح تجاري، وهو مسؤول عن صياغة استراتيجية العمل ورعاية علاقات العملاء. وهو رائد أعمال بخبرة تتجاوز ٣٥ عاماً في المبيعات والتدريب المؤسسي والتدريس الجامعي والتعلم الإلكتروني. يقدّم بانتظام ندوات وحلقات عبر الإنترنت لعملاء حول العالم في موضوعات متعددة تتعلق بالتعلم المعزز بالتقنية. يحمل دكتوراه في التعلم عبر الهاتف المحمول من جامعة لانكستر في المملكة المتحدة، وماجستير إدارة الأعمال. وهو معلم جيد واستراتيجي ومفكر مستقبلي ومدرب جذاب، يساعد الناس على التعلم والازدهار. أولوياته موظفوه وعملاؤه ومجتمعه.
نأخذ اليوم نظرة من الداخل على ليرنفلكس ٢٠٢٦، قمة القيادة الفكرية الافتراضية التي تنظمها كوملاب إنديا لقادة التعلم والتطوير. أدار الدكتور آر كي براساد، الرئيس التنفيذي والشريك المؤسس لكوملاب إنديا، نقاشاً مع جيمس غيج، نائب الرئيس للجاهزية الرقمية للأعمال في نالكو ووتر، وهي شركة تابعة لإيكولاب؛ وأليشيا بازلت، رئيسة استراتيجية المحفظة والعمليات التجارية في أكاديمية إنتويت، إنتويت؛ وديفيد أباريثيو أيلوارد، رئيس التعلم عبر الإنترنت وإدارة المنصات في دي إتش إل سابلاي تشين.
شارك أعضاء اللجنة كيف توسّع مؤسساتهم نطاق التعلم مع نمو الأعمال، وما رأوه ينجح في القوى العاملة الكبيرة والعالمية. تحدثوا أيضاً عن دور الذكاء الاصطناعي في مساعدة التعلم على التوسع بسرعة أكبر، وعن سبب إبطاء المحتوى الزائد لاعتماد التعلم.
كيف تعرفون أن التدريب يعمل؟
ظل قياس العائد على الاستثمار وإثباته صعباً على فرق التعلم والتطوير. وبصفتكم قادة أعمال، ما الإشارات التي تخبركم بأن التدريب يعمل؟ هل هي السرعة، أم الاتساق، أم القيمة للعميل، أم شيء آخر؟
قالت رئيسة استراتيجية المحفظة والعمليات التجارية في أكاديمية تعلم تابعة لشركة تقنية مالية إن الأمر يشمل كل ما سبق. فعندما يعمل التعلم، تظهر السرعة، وتزداد قيمة العميل، ويتحقق اعتماد أسرع، بمساعدة التحول إلى التعلم المصغر الذي يصل إلى الموظفين في الوقت المناسب.
وبينما ترى القائدة في شركة التقنية المالية النتائج في السرعة والاعتماد، يبحث رئيس التعلم عبر الإنترنت وإدارة المنصات في شركة لوجستية عالمية عن مؤشرات التعلم والتطوير، مثل إكمالات نظام إدارة التعلم وتقييمات الدورات، لربطها بقيمة الأعمال: انخفاض معدل الدوران، وتسريع اكتساب المهارات، وتقدم أسرع في المسار المهني.
أما نائب الرئيس للجاهزية الرقمية للأعمال في شركة عالمية لخدمات المياه والنظافة والاستدامة، فنظر إلى الأمر من زاوية مختلفة. في ذلك العمل، لا يلاحظ أحد التعلم إلا عند غيابه؛ حينها تبتكر فرق الميدان حلولاً بديلة، ويتباطأ تأهيل العملاء، وتبقى الأدوات الرقمية غير مستخدمة. وقد ذكّرني هذا بعوامل النظافة التي درسناها في كلية إدارة الأعمال: لا يتحدث عنها أحد حتى تختفي.
وبالمثل، عندما يعمل التعلم جيداً، ترى الأعمال النتائج لكنها لا تسميها تعلاً. ولا يُحتسب التعلم إلا عندما يغيّر السلوك، فينتقل الموظف من “أكملت هذا التدريب” إلى “أنا أستخدم الأداة” إلى “عميلي يلمس القيمة”.
الإشارات واضحة، حتى من دون أرقام تجريبية: السرعة، عبر تأهيل أسرع واكتساب مهارات أسرع واعتماد أسرع للأدوات الرقمية؛ والاتساق، عبر محادثات أكثر كفاءة مع العملاء في الميدان؛ وقيمة العميل، عبر رحلة عميل أكثر سلاسة من الوعي إلى الاعتماد إلى القيمة؛ والقوى العاملة، عبر انخفاض معدل الدوران وتسارع التقدم المهني. قد لا نستطيع أبداً إثبات العائد على الاستثمار بدقة كاملة، لكن عندما تتحسن هذه الإشارات، فالتدريب يعمل.
هل يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد في قياس تغير السلوك والأثر؟
إن نماذج مثل كيركباتريك وفيليبس تجعل المستويين الأولين سهلَي القياس، لكن تغير السلوك وأثر الأعمال أصعب. هل تعتقدون أن الذكاء الاصطناعي يمكنه مساعدتنا في قياسهما بشكل أفضل؟
الاستجابة والتعلم سهلَا القياس. أما تغير السلوك ونتائج الأعمال فأصعب، لأن نسبة نتيجة عمل إلى التدريب صعبة حين تلعب عوامل أخرى كثيرة دوراً. ويمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد، لكن فقط بعد أن نعرف ما الذي نقيسه. واختصرت إجابات اللجنة في النقاط التالية:
ابدأ بما تقيسه. سيعالج الذكاء الاصطناعي البيانات بشكل أفضل، لكن التركيز يجب أن يأتي منك. وكما أشار رئيس التعلم عبر الإنترنت وإدارة المنصات في الشركة اللوجستية، يمكنك في قوة عاملة كبيرة مقارنة المواقع ورؤية ما إذا كان ارتفاع إكمال البرامج الأساسية، مثل التأهيل وتدريب المشرفين، يسير جنباً إلى جنب مع تحسن الاحتفاظ والتفاعل. أبقِ البشر في الحلقة. ووفقاً لرئيسة استراتيجية المحفظة والعمليات التجارية في شركة التقنية المالية، تتعقب أدوات الذكاء الاصطناعي بيانات أكثر وتعاجلها أسرع، وقد يخلق ذلك وفرة من البيانات لا تحكي قصة واضحة. واعترف بأن بعض النتائج لا تزال صعبة الالتقاط. ويعترف نائب الرئيس للجاهزية الرقمية للأعمال في شركة خدمات المياه بأن القياس لم يُحل بعد. ومن إشارات النجاح أن يقول مندوب المبيعات: “فهمتها من زميل”، وإيجاد طريقة أوضح لقياس ذلك هو التحدي التالي.
مع أعباء العمل الثقيلة، من المغري لمصممي التعلم والمطورين قبول ما ينتجه الذكاء الاصطناعي كما هو. كيف تمنع الفرق ذلك، وهل يمكن تصميم أدوات الذكاء الاصطناعي نفسها بحيث تُبقي الناس مشاركين؟
لقد واجهت هذا الموقف. عندما يكون حجم العمل كبيراً، يكون من المغري للمصمم أن يأخذ ما ينتجه الذكاء الاصطناعي.
واتفقت اللجنة على أن الذكاء الاصطناعي مسرّع رائع، لكنه مصمم لإرضاء المستخدم، وهذا ليس بالضرورة تصميماً تعليمياً جيداً. فمن دون خبير في الموضوع أو مصمم تعليمي يطبق معايير متينة، يتحول المحتوى إلى طعام سريع. ومن الاختبارات التي ظهرت: قلة من المهنيين سيسمحون لكوبايلوت بالرد على رئيسهم التنفيذي من دون مراجعة، حتى بدقة تسعين في المئة. والتدريب يستحق التدقيق نفسه.
العلاج يكمن في العملية. اقترحت رئيسة استراتيجية المحفظة والعمليات التجارية في أكاديمية التعلم التابعة لشركة التقنية المالية أن يتفق الفريق على موضع الذكاء الاصطناعي، مثل بناء القصة أو فحوص ضمان الجودة، وعلى الموضع الذي يجب أن يراجع فيه إنسان، ثم إدماج ذلك في سير العمل. وكما قال نائب الرئيس للجاهزية الرقمية للأعمال في شركة المياه والنظافة والاستدامة، ينبغي أن يكون الذكاء الاصطناعي مساعدك، لا سائقك المعيّن.
يمكن للأدوات أن تساعد، لكن إلى حد معين. ناقشنا هذا أثناء تطوير وكيل ذكاء اصطناعي في كوملاب إنديا. يمكن تدريب الذكاء الاصطناعي على مبادئ التصميم التعليمي، بحيث تحمل المسودة الأولى البنية الصحيحة. ومع ذلك، كان زملائي واضحين: هم يواجهون العميل، والعميل هو الحكم النهائي. ويبقى قرار الإرسال بيدهم.
عند بدء مبادرة تعلم جديدة، كم من الوقت تمنحون التجربة الأولى لإثبات نفسها قبل توسيعها، وما المعايير التي تستخدمونها؟
كل مؤسسة تجرب شيئاً جديداً، سواء في التأهيل أو المبيعات أو تدريب القيادة، ولم يقدم أي من أعضاء اللجنة إطاراً زمنياً ثابتاً للتجربة.
يفصل رئيس التعلم عبر الإنترنت وإدارة المنصات في الشركة اللوجستية بين نوعين. التجربة التي تحل مشكلة محددة تستمر بما يكفي لإظهار النتائج، وإن لم تأتِ النتائج، فكفى. أما مشروع “لديّ حلم” الذي تقوده رؤية طويلة الأجل، فيمكن أن يستمر ثلاث إلى خمس سنوات، مع أن كثيراً منها ينتهي قريباً من نقطة البداية بعد سنوات من الاستثمار.
وفي الحالتين، يجب وضع المعايير قبل الإطلاق. شددت رئيسة استراتيجية المحفظة والعمليات التجارية في أكاديمية التعلم التابعة لشركة التقنية المالية على تحديد ما يبدو جيداً ومتى سيُتخذ القرار. فبمجرد أن تحصل التجربة على موارد ودعم من القيادة، يصبح من الصعب تركها تفشل. لذا كن صادقاً في النتائج: غيّر المسار إن لم يتحقق الناتج المطلوب، وخطّط للإنتاج الكامل إن تحقق.
الاعتماد هو ما يحدد جاهزية التجربة للتوسع. وفي شركة المياه والنظافة والاستدامة، رأى نائب الرئيس للجاهزية الرقمية للأعمال تجارب أثبتت أن البرنامج يعمل من دون أن تثبت أن الموظفين سيغيّرون عاداتهم. أما التجارب التي تتوسع فتستثمر في الاعتماد بقدر ما تستثمر في الوظائف، مع قيمة أعمال واضحة، وأبطال ميدانيين، ودعم من القيادة، وخطة تعزيز. وأوضح إشارة تأتي عندما يوصي الموظفون بالأداة بعضهم لبعض بدلاً من أن يروّج لها المقر الرئيسي. حينها تصبح التجربة طريقة عمل المؤسسة.
تعمل معظم الشركات الكبيرة بدورات ربع سنوية أو سنوية وتتوقع نتائج سريعة. ما الدعم الذي تحصلون عليه لفكرة واعدة طويلة الأجل قد تستغرق سنوات قبل أن تعود؟
يعتمد الدعم على الشركة والتوقيت أكثر من اعتماده على الفكرة. وأشارت اللجنة إلى ثلاثة عوامل: الثقافة، إذ تقدّر بعض الشركات نتائج مثل التفاعل والاحتفاظ ولديها الحجم والمرونة لانتظار ثلاث إلى خمس سنوات لعائد الاستثمار، بينما تركز أخرى على أرقام الربع القادم. والتوقيت، فعندما تضع مشكلة عمل ما التدريب في دائرة الضوء، يأتي الاستثمار سريعاً، وفي أوقات أخرى تبيع الرؤية لمن يرغب في الاستماع. والإسناد، فحتى عندما يأتي العائد تكون فترة الانتظار طويلة، ويصعب إظهار ما إذا كانت النتيجة من التدريب أم من شيء آخر.
هل تشكّل طبيعة صناعتكم ثقافة الابتكار والتغيير في التعلم؟
الصناعة تحدد وتيرة التغيير، والثقافة تحدد كيف تستجيب الشركة له.
أخبرتني مسؤولة التعلم والتطوير في شركة أسمنت أن شيئاً قليلاً تغير في أعمالها خلال مئة عام. ووصفت اللجنة الطرف الآخر: ففي شركة خدمات المياه والنظافة والاستدامة، يخدم جزء من العمل مراكز البيانات، حيث تتغير تقنية التبريد لشرائح الذكاء الاصطناعي أسبوعياً تقريباً. لا يستطيع التعلم الإلكتروني التقليدي مواكبة ذلك، لذا انتقل التعلم إلى تدخلات أسبوعية. وتخدم الشركة نفسها أيضاً قطاعات الكيماويات والورق والمعادن الأولية، وهي تتحرك بوتيرة أبطأ بكثير. وخلصت اللجنة إلى أن معدل الفشل الذي تقبله يجب أن يوازي معدل التغيير.
تشكّل الصناعة أيضاً من تدرّبهم. ففرق الميدان تحتاج إلى نهج مختلف عن مهندسي تقنية المعلومات الذين يعملون بدورات إصدار البرمجيات. لكن اللجنة اتفقت على أن الصناعة ليست القصة كلها. فشركات في القطاع نفسه، وحتى بحجم متقارب، تتبنى نهجاً شديدة الاختلاف في التعلم. وفي الوقت نفسه، تتشارك شركات اللوجستيات والتقنية أكثر مما قد تتوقع في التفاعل وتنمية المواهب.
الثقافة هي ما يصنع الفرق. الشركات التي تبني الابتكار في طريقة عملها تستمر في النمو، حتى بعد قرن في العمل. والتعلم يعمل بالطريقة نفسها. وأياً كانت الصناعة، يجب على التعلم والتطوير مواكبة تغير العمل، وهذا ما سنستكشفه في “اتجاهات التعلم والتطوير المؤسسي ٢٠٢٧: رؤية من الميدان”، وهي حلقة مباشرة عبر الإنترنت حول التعلم بمساعدة الذكاء الاصطناعي، وجاهزية القوى العاملة، وربط التدريب بالأداء اليومي.
عندما تحاولون توسيع برنامج اجتاز تجربته الأولى، أو مع نمو القوى العاملة، ما الذي ينكسر أولاً: المحتوى، أم المنصة، أم العمليات، أم مقاومة الناس، أم العبء الكبير للتدريب؟
التوسع يكشف ما كان ضعيفاً أصلاً. فإذا مددت النظام، تجد الحلقة الأضعف. وأشارت اللجنة إلى ثلاثة مجالات: العملية أو المحتوى أو الاعتماد، فأي فجوة موجودة أصلاً تظهر أولاً عند نمو البرنامج. وكيفية وصول التعلم إلى الموظفين، فالتدريب الإلزامي يحتاج إلى عمليات قوية وتواصل واضح، والتوجيه الذاتي يحتاج إلى محتوى ملائم في اللحظة المناسبة وإلى مديرين يمنحون الموظفين وقتاً للتعلم. والاعتماد في مؤسسات ميدانية كبيرة، وهذا غالباً أصعب جزء، لذا يحصل التعزيز على أكبر استثمار، عبر الإرشاد داخل المنصة، والتدريب من الأقران، وتعزيز المديرين للتوقعات.
فرق التعلم والتطوير صغيرة مقارنة بالقوى العاملة التي تخدمها، ولهذا يعمل كثيرون مع شركاء مثل كوملاب إنديا. أين يدعمكم الشريك حتى لا يتعطل التوسع؟
وصفت اللجنة أربع طرق يحافظ بها الشريك على مسار التوسع: إنشاء المحتوى، إذ يسرّع الشريك تطوير المحتوى لتتفرغ الفرق الداخلية للميل الأخير، أي التأكد من وصول المحتوى إلى الموظفين في اللحظة المناسبة، وهو المكان الذي يتعطل فيه التوسع أكثر من غيره. والتعريب والترجمة، إذ يكيّف الشريك المحتوى ويترجمه ليصل إلى قوة عاملة عالمية. وذروات المواسم، إذ يساعد الشريك الفريق على تحديث المحتوى وتجهيز خبراء جدد في مواعيد محددة من دون تفويت المواعيد النهائية. والقيادة الفكرية، فمع التغير السريع يعمل الشريك كمضاعف قوة، ويقدّم رؤية خارجية عن اتجاه سوق التعلم. فالتعلم أسرع من المنافسين صعب داخل الصوامع.
في كل حالة، يتولى الشريك العمل الذي يرهق القدرة الداخلية، ليتفرغ التعلم والتطوير لما لا يستطيع سواه فعله. وإن كانت هذه الموازنة شيئاً تعمل عليه مؤسستكم، فتواصلوا مع كوملاب إنديا.
لو استطعتم تغيير شيء واحد حتى يتوسع التعلم أسرع، فماذا سيكون: التمويل، أم الحوكمة، أم القياس، أم شيء آخر؟
لم يختر أحد في اللجنة التمويل. وأشارت إجاباتهم إلى مكان آخر: الثقافة، إذ يحتاج الموظفون إلى مساحة للتعلم، وملكية لتطويرهم، ومديرين يدربونهم. والتجربة الخالية من الاحتكاك، إذ ينبغي أن يلتقي التعلم بالموظفين حيث يعملون، بدلاً من دورة تدريبية من ثلاث ساعات تُطلقها إشعار. والمواءمة، إذ يجب أن يتفق قادة الأعمال والتعلم والتطوير على السلوكيات الحرجة غير القابلة للتفاوض التي ينبغي تطويرها.
وكما قال أحد أعضاء اللجنة، قد يكون لديك رف مليء بأفضل الكتب، لكنه لا يفيد إن لم يكن أحد مهتماً بالقراءة. بعبارة أخرى، يتوسع التعلم أسرع عبر الجذب: عندما يريده الموظفون، وعندما يناسب يومهم، وعندما تتفق الأعمال على ما ينبغي أن يحققه. كان نقاشاً رائعاً بالفعل.
ختاماً
شكراً جزيلاً للدكتور آر كي براساد على مرافقته لنا في شرح كيف يمكن للشركات توسيع نطاق التعلم بفعالية من خلال رؤى مهنيين متمرسين ومشهورين. وإذا كان توسيع نطاق التعلم داخل مؤسستكم في مقدمة أولوياتكم، فاحرصوا على التواصل مع كوملاب إنديا لمناقشة التحديات التي ينبغي أن تضعوها في الحسبان وكيفية معالجتها على أفضل وجه.