الجواب ليس الموهبة ولا الجهد ولا المسمى الوظيفي
أمضيت أكثر من عشرين سنة أعمل مع قادة التعلم في بعض أكبر المؤسسات في العالم، وبقيت معي ملاحظة واحدة طوال هذه المدة.
شخصان. المسمى الوظيفي نفسه. النقاش نفسه حول الميزانية. الضغط نفسه لإثبات القيمة. لكن عندما جلست مع الأول، كان الحديث عن أطر المهارات، ومسارات المهنة، والتعاقب الوظيفي. وعندما جلست مع الآخر، كان الحديث عن الإيرادات، ومعدلات التحويل، وسرعة وصول الناس إلى الأداء المطلوب.
لوقت طويل، أربكني هذا التناقض. ثم أدركت أن الجواب كان مخبأ أمامي طوال الوقت.
من تتبع له يحدد معنى القيمة.
مدير التعلم المركزي الذي يتبع لمدير الموارد البشرية يُسأل، بشكل صريح أو ضمني، كيف يساعد التعلم الناس على الشعور بأنهم يتطورون. وكيف يدعم التعاقب الوظيفي. وكيف يبني المهارات التي ستحتاجها المؤسسة بعد ثلاث سنوات.
أما قائد التعلم الوظيفي المندمج في المبيعات أو التجزئة أو خدمة العملاء، فيُسأل شيئًا مختلفًا تمامًا. هل يؤدي أفراد فريقي أداءً أفضل؟ هل نستطيع تقريب متوسطي الأداء من أفضلهم؟ هل نستطيع جعل الناس أكفاء بسرعة عند إطلاق منتج أو عرض جديد؟
المهنة نفسها. والشغف نفسه. لكن تعريفات النجاح مختلفة جذريًا. وحين رأيت ذلك بوضوح، ظهر شيء آخر: ليست المشكلة فقط في هيكل التبعية. المشكلة في العدسة التي ننظر منها.
العدستان اللتان يحتاجهما كل قائد تعلم
في قلب كل حديث تقريبًا عن قيمة التعلم، يوجد سؤالان مختلفان جوهريًا.
عدسة المهارات تسأل: ما الذي يحتاج هذا الشخص إلى تعلمه؟ ما الفجوة بين واقعه وما يحتاج إليه؟ كيف نبني هذا الأساس، وكيف نطور هذا الفرد نحو ما يأتي بعده؟
عدسة الأداء تسأل: هل يؤدي هذا الفريق بالمستوى الذي يحتاجه العمل؟ هل نقرب متوسطي الأداء من أفضلهم؟ هل ينفذ الناس الخطوات بشكل صحيح، لا أن يملكوا المعرفة فقط، بل يفعلوها فعلاً، باستمرار، وفي اللحظة المناسبة؟
السؤالان صحيحان. وكلاهما يخلق قيمة حقيقية. لكن التصميم للمهارات والتصميم للأداء ليسا المشروع نفسه. إنهما يحتاجان إلى تفكير مختلف، ومقاربات مختلفة، وتقنية مختلفة، ومقاييس نجاح مختلفة تمامًا.
مشكلة حقيبة الظهر التي تزن ٥٠ كيلوغرامًا
هنا يصبح التمييز عمليًا.
عندما تصمم للمهارات، تصبح مجموعة أدوات معينة منطقية تمامًا: تحليل فجوات المهارات، ومكتبات المحتوى الأساسي، وهندسة المسارات المهنية، ومسارات تعلم منظمة، وشهادات واعتمادات، وتقنية تساعد الأفراد على فهم موقعهم ورسم طريقهم إلى حيث يريدون. كل ذلك قيّم. وكل ذلك متماسك من خلال تلك العدسة.
لكن تخيل الآن أنك قائد التعلم في متجر تجزئة، أو شركة سيارات، أو مؤسسة ضيافة، أو عملية خدمة عملاء. لا يملك العاملون في الخط الأمامي وقتًا لرحلة تعلم منظمة. إنهم يحتاجون إلى الكفاءة الآن. يحتاجون إلى المعرفة الصحيحة في اللحظة التي يحتاجونها فيها، ويحتاجون إلى التحسن المستمر مع تغير المنتجات، وإطلاق العروض، وتغير توقعات العملاء.
الغريزة تقول: حمّل الناس كل شيء مقدمًا. أعطهم كل ما قد يحتاجونه، حقيبة ظهر تزن ٥٠ كيلوغرامًا من المعرفة قبل أن يبدأوا. لكن المقاربة الأذكى هي أن تعطيهم حقيبة تزن ٥ كيلوغرامات فقط، ثم تجعل العمل نفسه هو الصف الدراسي.
أخبرنا البحث منذ زمن أن التعلم في سياق العمل يتفوق بفارق كبير على التدريب المقدم مسبقًا، الذي يتلاشى بمجرد أن يبتعد الشخص عنه. السؤال ليس فقط ما الذي ندرب الناس عليه. بل ما الذي نتوقف عن تدريبهم عليه مقدمًا، ونجعله متاحًا بدلاً من ذلك في لحظة الحاجة. هذا تحدٍ تصميمي مختلف جذريًا، ويحتاج إلى مجموعة أدوات مختلفة جذريًا.
من منظور عدسة الأداء، تبدو القدرات التي تصنع فرقًا حقيقيًا هكذا: التقاط المعرفة الضمنية لأفضل من لديك وجعلها متاحة للجميع؛ إبقاء المعرفة محدثة باستمرار مع تغير المنتجات والعمليات والعروض؛ دعم أداء فوري يعمل أولاً على الجوال؛ تعلم اجتماعي بين من يؤدون العمل فعلاً؛ تدريب وتعزيز ومرافقة مقابل ما يبدو عليه الأداء الممتاز.
تتداخل مجموعتا الأدوات، وربما يتشاركان نحو ٣٠ بالمائة منها، لكن الفروق أكبر من أوجه الشبه. وهذه الفروق غالبًا هي المكان الذي تُخلق فيه قيمة الأداء، أو تُفقد.
ما تعرفه أفضل المؤسسات بالفعل
هذا ليس نظريًا. المؤسسات التي نجحت في حل هذه المسألة تفعل شيئًا مميزًا، والنتائج تتحدث عن نفسها.
لدى هيلتي واحدة من أنقى المقاربات لعدسة الأداء رأيتها. إذا لم يستطع فريق التعلم لديها تحديد خط واضح بين برنامج مقترح ومؤشر أداء رئيسي قابل للقياس، فإن التوصية تكون ببساطة ألا يُبنى. لا أن يتوقف مؤقتًا. لا أن يُعاد النظر فيه. لا أن يُستثمر فيه. قد يبدو هذا الانضباط متطرفًا حتى ترى ما ينتجه: وظيفة تعلم كسبت ثقة العمل وميزانيته، لأن كل برنامج تشغله له سبب للوجود.
ساعد برنامج التعلم في فيديك على دفع نمو إيرادات مشترك بنسبة ١٣٫٥ بالمائة في أسواقها الأساسية في السويد والدنمارك، مع ارتفاع إجمالي المبيعات بنسبة ١٩ بالمائة في الدنمارك وحدها. وتابع باناسونيك تحسينات قابلة للقياس في رضا العملاء والاحتفاظ بهم. وبنى كاربترايت تجربة تعلم مدمجة في سياق العمل إلى حد أنها تولد ١٠٠٠٠ مشاهدة محتوى يوميًا، كل يوم؛ وعندما قادت لين موران التعلم هناك، لم يكن الحديث مع العمل عن مقاييس التعلم، بل عن متوسط قيمة الطلب، وعندما حرك البرنامج هذا الرقم، لم يبرر التقنية فقط، بل برر وظيفة التعلم بأكملها.
لكن عدسة المهارات تخلق قيمة حقيقية أيضًا. عندما استثمرت ليفي في برنامج تطوير المديرين العامين، أنتج ذلك زيادة بنسبة ١٥ بالمائة في مؤشر صافي الترويج المعاملاتي. وهذا يرتبط مباشرة بالاحتفاظ بهم، والاحتفاظ له تكلفة تجارية حقيقية. هذه نتيجة عمل، لكنها تُقاس بطريقة مختلفة. العدسة مختلفة. والقيمة ليست أقل واقعية.
كلتا العدستين مهمة. والخطأ هو الاعتقاد بأن واحدة فقط مهمة.
اللحظة التي غيرت طريقة تفكيري في هذا الأمر
من بين كل النتائج التي رأيتها خلال عشرين سنة، بقيت واحدة معي أكثر من غيرها.
عملنا مع متجر تجزئة كبير لتعبئة تميز أفضل موظفيهم. التقطنا المعرفة الضمنية لأفضل المؤدين لديهم: الأشياء التي كانوا يعرفونها بالحدس، والأحكام التي طوروها من آلاف التفاعلات مع العملاء، والأشياء الصغيرة التي فعلوها بشكل مختلف ولم يكتبها أحد من قبل. ثم حولناها إلى محتوى ميسر وقصير يمكن للجميع التعلم منه.
كان الأثر حقيقيًا: تحسن الأداء بنحو ١٠ بالمائة. لكن هذا التحسن بدأ يتلاشى، لأن حتى المحتوى الممتاز الذي يقدمه الخبراء لا يمكنه أن يأخذ الفريق إلى مدى بعيد.
ما جعل متجرًا واحدًا يتفوق على غيره بنسبة ٤٠ بالمائة لم يكن المحتوى. كان التدريب على الأداء: مديرون استخدموا معرفة أصحاب الأداء العالي كمرجع، وجلسوا مع الفرد، وفهموا بالضبط أين يتعثر، وساعدوه على إغلاق الفجوة، ونقلوه من ٥ إلى ٧، ثم من ٧ إلى ٩.
المحتوى خلق الأساس. والتدريب خلق التحول. لكن المشكلة كانت دائمًا الحجم: التدريب الاستثنائي بشري، ووقت الإنسان محدود، ولا يمكن مضاعفة مدير عظيم عبر آلاف الأشخاص في مئات المواقع.
حتى الآن.
هنا يصبح الذكاء الاصطناعي مثيرًا حقًا. ليس الذكاء الاصطناعي الذي ينشئ دورة في ٣٠ ثانية، مع أنه مفيد، بل الذكاء الاصطناعي الذي يستطيع أن يفهم الفرد، ويتذكر ما تعلمه، ويعرف أين يتعثر، ويفهم كيف يبدو الأداء الممتاز، ويستدعي المعرفة الخبيرة المناسبة، ويخلق فرصًا للتدريب، ويعطي ملاحظات، ويدرب، ويكيف ما يحدث لاحقًا.
من خلال عدسة المهارات، يعد الذكاء الاصطناعي طريقة أذكى لمطابقة الناس مع المحتوى ورسم رحلة تطورهم. قيّم، لكنه في النهاية نسخة أسرع من شيء كنا نعرف كيف نفعله. ومن خلال عدسة الأداء، لدى الذكاء الاصطناعي القدرة على توسيع لحظة الأربعين بالمائة، أي جعل التدريب الشخصي على الأداء متاحًا للجميع، لا فقط لمن يحالفهم الحظ بمدير استثنائي. اقتصاديات ذلك بدأت تتغير، ومعها تتغير القيمة المحتملة التي يستطيع التعلم خلقها.
السؤال الذي يأتي قبل السؤال
عادة واحدة، في تجربتي، توقع قادة التعلم في مشكلات أكثر من أي عادة أخرى. يُطرح سؤال القيمة بعد تصميم البرنامج وبنائه وإطلاقه، بعد أن أُنفق الوقت والميزانية والطاقة، وعندها فقط يسأل أحدهم هل كان يستحق العناء.
أذكى المؤسسات تطرح ذلك السؤال أولاً: ما القيمة التي نحاول خلقها، ولمن، وكيف ستقاس؟
هل هذا برنامج مهارات، مصمم لتطوير فرد نحو شيء لا يفعله اليوم؟ إذن يجب أن تعكس المقاييس ذلك: التقدم، والتنقل الداخلي، والجاهزية، والاحتفاظ.
هل هذا برنامج أداء، مصمم لمساعدة فريق على الأداء بشكل أفضل فيما يفعله الآن؟ إذن قِس وفقًا لذلك: الوقت حتى الكفاءة، وتغير السلوك، وحداثة المعرفة، وفي النهاية الحركة في مؤشر العمل الذي يهم القائد المسؤول عن هذا الجمهور.
هل هو امتثال؟ إذن كن صادقًا بشأن ما تبدو عليه القيمة هناك. في كثير من الحالات تكون القيمة تخفيف المخاطر؛ تكلفة البرنامج مقابل تكلفة حدوث خطأ. هذه معادلة قيمة مشروعة. لكنها ليست معادلة أداء.
يجب أن يتبع تعريف القيمة المشكلة التي تحلها، لا التقنية التي تملكها بالفعل.
التحدي الصادق لقادة التعلم
إذا كنت قائد تعلم وتقرأ هذا، فمن المفيد أن تتوقف عند سؤال واحد: في أي عدسة أنت أقوى بشكل طبيعي، وأي عدسة تكافئك مؤسستك عليها حاليًا؟
معظم وظائف التعلم لديها عدسة مهيمنة، تتشكل عادة بمن يعلوها في المؤسسة. هذا ليس فشلاً، بل واقع الهيكل الذي تعمل فيه. لكن الوعي بالعدسة الأخرى هو الخطوة الأولى نحو شيء أكثر اكتمالاً.
في المؤسسات التي يمثل فيها ٩٠ بالمائة من القوى العاملة عاملين في الخط الأمامي، مثل الضيافة والتجزئة والتصنيع وخدمة العملاء، ليست عدسة الأداء خيارًا. إذا أدى هؤلاء التسعون بالمائة أداءً جيدًا، ينتصر العمل، ووظيفة تعلم تستطيع أن تحرك هذا المؤشر بشكل واضح لا تبرر تقنيتها فقط، بل تبرر وجودها كله.
وفي الوقت نفسه، عدسة المهارات مهمة أيضًا. يريد الناس أن يشعروا بأن لديهم مستقبلًا. وتحتاج المؤسسات إلى التعاقب الوظيفي. ووظيفة تعلم تتحدث فقط عن مؤشرات هذا الربع ستخسر في النهاية الأشخاص الذين تحاول تطويرهم.
تأتي الإجابة الأكثر اكتمالاً عن سؤال القيمة، اليوم وفي المستقبل، من قادة تعلم يستطيعون الرؤية بوضوح من خلال العدستين معًا، ويفهمون أي عدسة تناسب أي برنامج، وأي صاحب مصلحة، وأي لحظة. يستطيعون التحدث بطلاقة بلغة تطوير المهارات مع مدير الموارد البشرية، وبالطلاقة نفسها بلغة أداء العمل مع مدير المبيعات أو العمليات.
هذا ليس سهلاً. إنه يحتاج إلى تفكير مختلف، وتصميم مختلف، واستعداد لتحدي التحيز الذي يخلقه خط التبعية بهدوء. لكنه الفرق بين وظيفة تعلم تدافع دائمًا عن قيمتها، ووظيفة لا تضطر إلى ذلك أبدًا.
أي عدسة تنظر من خلالها، وما الذي قد يفوتك؟
ستيف دينين هو المؤسس والرئيس التنفيذي لفيوز، نظام إدارة التعلم لعصر الذكاء الاصطناعي، ومبتكر ليرا، مدرب الأداء وشريك التفكير بالذكاء الاصطناعي في فيوز.
جميع الصور مقدمة من وكالة فيوز الإبداعية.