التعلّم والتطوير: الإدمان على الانطباع
إذا كنت من القيادات التي صادقت على ميزانية تعليمية بناءً على «إحساس» أو انطباع فحسب، فأنت لست وحدك. لكنك معرض للمخاطرة. لعقود اعتمدت الصناعة على مفارقة قاتلة واحدة: استمارات رضا المتدرّبين — «ورق السعادة». إذ يُفترض أن جلسة تدريبية كانت ممتعة، والقهوة ساخنة، والغداء موفق، فذلك يعني أن الاستثمار نجح. لكنّ الرضا ليس مقياسًا للأعمال.
الاعتماد على مقاييس المظهر أو الـ vanity metrics دليل واضح على أن منظمتك تدير الإنفاق فقط، لا نظام أداء تجاريًا متكاملًا. فهل أنتم على هذا الحال؟ أم أنكم تصرفون الميزانية بلا غاية استراتيجية واضحة؟
كيف نوافق التعلم مع الاستراتيجية ونثبت العائد على الاستثمار
اكتشف نموذج عمل يضع النتائج أولًا ويوافق التعلم مع أهداف الأعمال قبل تصميم أي وحدة تعليمية.
أفلام، إحصاءات، والتعلّم
قد تكون استمارات السعادة مفيدة إلى حدّ ما من باب التعرف على انطباع الحضور، لكنها ليست نتيجة. إنها موقف أو مشاعر. للتفرقة، دعوني أضرب مثلاً من الواقع: هناك فيلم كوميدي تجاري محلي في كرواتيا حقق أرقامًا كبيرة بالنسبة لصناعة سينمائية أصغر بكثير من هوليوود. بالمقارنة، أكبر فيلم كرواتي لن يصل إلى نصف في المئة من إيرادات بلوكباستر أمريكي محلي؛ وإجمالي شباك التذاكر السنوي في كرواتيا أصغر مما تحققه أفلام هوليوودية في عطلة افتتاحية واحدة.
ذهبت لمشاهدة ذلك الفيلم وانصرفت أنا وصديق منتصف العرض لأنني لم أجد السرد مقنعًا ولم تُحطِ النكات. استمارة سعادتي كانت صفراً. لكنّ نتيجة الفيلم لم تُقاس بمشيئتي وحدي: الأرقام في شباك التذاكر، ردود فعل المؤسسة الدينية التي اعتبرت الفيلم مسيئًا، والجدل الاجتماعي الذي أثاره — كلها أثّرت نظاميًا وزادت من قيمة الفيلم ورؤيته الجماهيرية. التأثير النظامي لم يكن مرتبطًا بما إذا استمتع كل فرد بالعرض أم لا.
نحتاج أن يسعى قسم التعلم والتطوير لنفس النوع من التأثير: لا نهوى قياس وقت الجلوس على الكرسي أو عدد الابتسامات في قاعة التدريب، بل نقيّم «شباك التذاكر» لمنتجاتنا التعليمية: هل تحرّك هذه الأنظمة مؤشر الإيرادات؟ هل تكشف عن خلل تشغيلي وتعدله؟ هل تدفع الأعمال إلى الأمام؟ قياس النتايج مهمّ. (اللفظ مقصود — نعم: النتايج.)
أسطورة قياس أداء التعلم: ما وراء القابل للقياس
إذا توقعنا من التعلم أن يولد نتائج، فيجب أن تُعرَّف المحاذاة والملكية مقدّمًا. لكن هذا لا يعني أن كل شيء يجب قياسه بأي ثمن. كما تشير الدكتورة سيرينا غونسالفيس-فيرش، من المشكلات المتكررة في الـ L&D افتراض أن ما لا يُقاس لم يحدث. الواقع مختلف: نمو مهم يحدث عبر الملاحظة—الاستماع لقائد، رؤية أخلاقيات العمل في التطبيق، بناء علاقات مع زملاء ناجحين—التعلّم يحدث في كل مكان.
الهدف ليس القياس بذاته بل المحاذاة الاستراتيجية مع أهداف عملك الخاصة. الصناعة تميل إلى قياس ما «حُضر وتناول» فقط — وهذا هو موضع فشل النظام. إذا أردت محاذاة التعلم مع الأهداف، تراجع خطوة وانظر إلى الصورة الشاملة بدلاً من الاكتفاء بمقياس وحيد (مَزاج الحضور أو إحساسٍ شخصي). عبر إطار منهجي منضبط يمكن للقيادة أن تحكم مشهد الأداء الأوسع بدلاً من التفاعل مع أحداث تدريبية معزولة. في هذا الإطار، يصبح التعلم قابلًا للتذكر، سلسًا، وقابلًا للقياس في جزئه القابل للقياس.
النواة غير الملموسة
بعض المهارات هي أعمدة بيئة الأداء العالي، لكنها تقاوم القياس البسيط. وفق تقرير مستقبل الوظائف 2025 للمنتدى الاقتصادي العالمي، أعلى خمس مهارات أساسية بطبيعتها إنسانية:
– 69%: التفكير التحليلي
– 67%: المرونة والقدرة على التكيّف والخلوّ من الرتابة
– 61%: القيادة والتأثير الاجتماعي
– 57%: التفكير الإبداعي
– 52%: الدافعية والوعي الذاتي
دورة تدريبية نمطية نادراً ما تتحول مباشرة إلى زيادة في الوعي الذاتي أو الإبداع. ومع ذلك، هذه المهارات هي ما يحدّد نجاح المنظمة. هذا يعني أن استراتيجيات التعلم لا تُنسخ وتُلصّق؛ ما يصلح لمؤسسة قد لا يصلح لأخرى.
أدوار الـ L&D مرنة. الفكرة المركزية هي القبول بأن بعض عناصر النمو نوعية، بينما يجب أن يُبنى نظام التعلّم والأداء الحوكماتي على الجزء القابل للقياس—الجزء المتوافق مباشرة مع الأعمال. كلاهما ذو قيمة، لكن واحدًا فقط يمنح القيادة القدرة على التنبؤ.
لا تحتاج إلى قياس زمن الجلوس أو جمع استبيانات الرضا فحسب. المطلوب إنشاء نظام يربط التعلم مباشرة بنتائج الأعمال.
ديستوبيا العشرينات
البيانات تشير إلى أننا عالقون في حلقة مفرغة. تقارير ATD تفيد أن 70% من المؤسسات في 2024 لا تزال تعتبر رضا الموظفين المقياس الرئيسي للأداء، وكان ذلك 67% في 2023. بالإضافة إلى أن 75% من المؤسسات ما تزال تُعرّف النجاح بساعات التعلم. هذه المقاييس الزائفة تُبيّن أن استمارات السعادة ووقت الجلوس ما زالا يُساء تفسيرهما كدليل على تأثير استراتيجي.
مصادر أخرى تشير إلى أن 40% من الشركات ما زالت تعتمد على استمارات السعادة لقياس النجاح في 2025، بينما 8% فقط تستخدم مقاييس العائد على الاستثمار الفعلية. علينا أن نتقبّل أن جزءًا من النمو البشري غير قابل للقياس المباشر، لكن الاستثمار يجب أن يخضع لحوكمة واضحة.
الحلول موجودة
تتوفر أُطر عمل تسمح لفرق القيادة التنفيذية بأن ترى أخيرًا كيف يقود التعلم خطّ الربح. إن كنتم تعبتُم من تمويل «استمارات السعادة» وجاهزون للمطالبة بنتائج قابلة للتوقُّع، فهناك طريقة أفضل: إدارة التعلم كجزء من منظومة أداء مملوكة ومقاسة من قبل القيادات العليا. تواصلوا مع eWyse لابتكار نظام تُدار فيه التعلمات، تُقاس، وتُحمَل مسؤوليتها على مستوى التنفيذيين.
مراجع مختارة
– Association for Talent Development (ATD). State of the Industry 2025. مايو 2025.
– بودكاست The Unforgettable Learning (Sponge): حلقات مع د. سيرينا غونسالفيس-فيرش، سبتمبر 2024.
– Voxy. Global L&D Benchmark Survey. يناير 2025.
– World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2025. 7 يناير 2025.