عندما بدأتُ ستديو التصميم الذي طالما تمنّيتُ الانضمام إليه، كانت نيتي بسيطة ويمكن أن يتعرف عليها كثير من المؤسسين: أردتُ أن أبني مكانًا أعمل فيه أنا شخصيًا بكل سرور. في البداية لم أكن قد عرّفت مفهوم القيادة بوضوح؛ كنت أتلمّس طريقي وأتعلم أثناء المشي. بدأ المشروع بشكل غير رسمي، مبنياً على صداقات وتاريخ مشترك؛ جلبت الأشخاص واحداً تلو الآخر — أصدقاء، متعاونين، وآخرين أثق بهم — وعلّمنا بعضنا بعضاً كيف ننظم العمل.
نجح الأمر لأن المسألة كانت شخصية. كنا نهتم بالعمل وببعضنا بعضًا أيضاً. تشكّلت الثقافة تلقائياً حول المجموعة في الغرفة، وأنا ارتكزت على ذلك لأنني أردت أن يبدو المكان منفتحاً وتشارُكياً، لأننا جميعاً كنا نشارك الرغبة في صنع شيء ممتع ومختلف. لم يكن مكانًا تقليدياً للعمل، بل فضاءً يمكن للناس فيه تقديم أفضل ما لديهم من دون قيود الاعتياد.
ولمدةٍ كان ذلك كافياً؛ كان مرجعياً أعود إليه دائماً، حتى بدأ الاستوديو يكبر وبدأت واقعيات إدارة عمل تجاري تتبدل.
التحول
نقطة التحول جاءت خلال جائحة كوفيد، وهي تجربة أظنّ أن كثيراً من المؤسسين يعرفونها جيداً. بين ليلة وضحاها تبدّل كل شيء بدا ثابتاً إلى شيء غير مؤكد. تحوّلت رغبتي في بناء ما أؤمن به إلى رغبة في حمايته بأي ثمن، وكثير من قراراتي منذ ذلك الحين كانت مدفوعة بالخوف.
مع مغادرة البعض وهدوء الحركة في الاستوديو، حاولتُ استعادة ما نجح سابقاً. وظّفت من شبكتي مرة أخرى على أمل أن استعادة نفس الدينامية ستعيد الشعور بالسهولة والبهجة. ظاهرياً بدا الأمر ناجحاً؛ الفريق نما والمشاريع دخلت، لكن داخلياً حدث تغيير. كنت أتشبّث بنسخة قديمة من العمل بينما كان الواقع مختلفاً تماماً.
ما لم أدركه آنذاك هو مدى تأثير هذا الصراع الداخلي في أسلوبي القيادي. حاولتُ إرضاء الجميع وإعادة خلق ثقافة لم تعد تتناسب مع حجم المخاطر، وفي الوقت نفسه كنت أتحمّل عبء إنجاح الأمور. بدأ كل شيء يصبح مغبشاً: لم تكن التوقعات واضحة والحدود غير معرّفة، والقرارات غالباً ما كانت مبنية على حدس أكثر من نية مدروسة. من منظوري كنت أحمى الثقافة؛ لكن الواقع أظهر أنني أُدخلت حالة من الارتباك.
نوايا حسنة وتوقعات غير واضحة
كان من ثوابت عملي أني أقدّر الناس كأفراد قبل اعتبارهم موظفين. رغبتُ أن يشعر الجميع بالدعم والثقة وأن لا يُثقلوا بضغط العمل الاعتيادي، فحاولت خلق بيئة كريمة وإنسانية؛ حيث يشعر الناس أنهم مُعتنَى بهم لا مدارون. لكن ذلك أدى إلى مشكلة: عند محاولتي أن أتخذ دور الإدارة بشكل مباشر بدا الأمر مُفتعلاً مقارنة بالانسيابية السابقة. في غياب توقعات واضحة وهياكل عمل محددة، نما قدر كبير من الغموض.
أفعال بدت طبيعية لي — كالمرونة، إيماءات النوايا الحسنة، وأساليب عمل غير رسمية — لم تكن دائماً مفهومة على الطرف الآخر. صار من الأصعب على بعض الأشخاص أن يعرفوا ماذا يُتوقع منهم، كيف يُقيّم أداؤهم، أو أين يقفون ضمن الفريق.
وبالمقابل، وجدت صعوبة متزايدة في الانخراط بدور قيادي أكثر رسمية. منح الملاحظات الصريحة بدا أمراً شخصياً، وفرض التوقعات حمل ثقيلاً. ركزتُ على المألوف، الفكاهة، والخبرة المشتركة لأن ذلك نجح سابقاً، رغم أن الاستوديو تجاوز هذا النموذج. وفي محاولة لحماية الثقافة تجنبت إدخال الصيغ والبُنى التي كان يحتاجها المكان.
عند النظر إلى الوراء، هنا تكمن النقطة الحقيقية: النوايا كانت طيبة، لكن غياب الوضوح كان المشكلة.
البنية ليست عدواً
ملاحظة من زميل في الفريق جعلت الأمور تتضح لي. اقترح أحدهم أن نبدأ بمعاملة بعضنا بعضاً كزملاء عمل حتى لو كنا أصدقاء، ليس بمعنى بارد أو مؤسسي، بل بطريقة تضع توقعات أكثر وضوحاً حول كيفية تعاوننا.
ما بدأ يتّضح لي هو أن البنية ليست عثرة تُفكك الثقافة، بل هي ما يمكّن الثقافة من التوسّع. بدونها بدأ الاستوديو ينجرف: انخفضت الإنتاجية، تماشت التوقعات، وأصبح الجو أقل فاعلية لمن يعملون فيه.
في الوقت نفسه تزايدت الضغوط الخارجية: التكاليف ارتفعت، الإيرادات أصبحت أقل تنبؤاً، وهامش الخطأ تقلّص. لم يعد من الواقعي أن أحافظ على نسختين من العمل — الدينامية الثقافية الأولى وفترة الاستقرار المالي السابقة.
الاستوديو تغيّر. لم أتغيّر معه بسرعة كافية.
التخلّي عن الماضي
لفترة طويلة كنت أتصرف بردود فعل تجاه الأعمال بدلاً من بنائها بخطة. كل قرار كان مرتبطاً بما حدث للتو: مغادرة شخص، سقوط مشروع، أو ثغرة تحتاج تعبئة. اعتمدت على الحدس والمألوف، واستدعيت أشخاصاً أعرفهم لأن ذلك بدا أسرع وأكثر أماناً. لكن ذلك لم يكن قابلاً للاستدامة.
ما أصبح واضحاً مع الوقت أنني أعمل بشكل أفضل عندما أضع مسافة بين العلاقات الشخصية والمسؤلية المهنية. هذه المسافة لم تكن انعزالاً عن الإنسانية بل إطاراً يوضح الدور والواجبات ويتيح للثقافة أن تزدهر بشكل مستدام. النهاية كانت ضرورة التوازن بين العناية بالناس وبناء نظام واضح يساعد الجميع على الأداء والنمو. لم أقصد البُعد بمعناه السلبي، بل وضوحًا في فَصل الحدود: معرفة أين يبدأ دوري كمؤسس وأين يجب أن أترك المساحة للآخرين.
حدث هذا التحول تدريجيًا مع تغيّر تركيبة الفريق ودخول أشخاص جدد لا يملكون ذات التاريخ المشترك، لكن من دون أنظمة تدعم الاستمرارية ظلّ الأداء متقلبًا.
في لحظة ما أصبح جليًا أن التغيير المطلوب كان أعمق. انتقلت من فريقٍ ثابتٍ داخل الاستوديو إلى نموذجٍ أكثر مرونة: نواة أصغر مدعومة بشبكة واسعة من المتعاونين. خفّض هذا النموذج النفقات، أزال ضغوطًا غير ضرورية، وجعل العمل هوَ المعيار الذي يحدد تكوين الفريق بدلًا من العكس.
الأهم أنه غير أسلوبي في القيادة. صرت أقل انشغالًا بإدارة التفاصيل اليومية وأكثر حرصًا على خلق الشروط التي تُنتج عملاً جيدًا: اختيار الأشخاص المناسبين، صياغة توقعات أوضح، واتخاذ قرارات بنظرة طويلة الأمد.
واحدة من أكبر التحولات كانت ادراك الحاجة إلى الدعم. إدارة استوديو صغير قد تكون معزولة، ولوقت طويل حمَلت على عاتقي ضغطًا لأمتلك الإجابات فاتخذت قراراتي في عزلة. إدخال منظور خارجي عبر التدريب والدعم التشغيلي ساهم في تأسيس أسلوب عمل أكثر اتساقًا وتأنٍ.
اليوم، الثقافة ليست شيئًا أحاول إعادة إنتاجه بمفردي؛ إنما أبنيها بهيكلية أوضح وفهم أدق لما يحتاجه الناس للقيام بالمهمه على أكمل وجه.
نسخة أكثر صدقًا من القيادة
ما أوضحته لي هذه التجربة هو أن النمو يغيّر جوهر الوظيفة. ما ينجح في البدايات لا يَصِل دائمًا إلى أحجام أكبر بنفس السهولة. التمسك المفرط بالماضِ قد يولّد احتكاكات أكثر مما يحلّ.
التوقعات الواضحة، الأدوار المحددة، والبنى المتسقة ليست عائقًا أمام ثقافة جيدة؛ بل هي أساس يسمح لها بالاستمرار خارج دائرة صغيرة من الأشخاص الذين يفهمون بعضهم منذ البداية. هذا كان التحول الأكبر بالنسبة لي: الانتقال من حماية ما كان عليه الاستوديو إلى بناء ما يحتاجه كي يصبح.
اليوم باركر تنمو نحو فصلها التالي. تشكّلها كل التجارب السابقة والدروس التي تعلمتها على الطريق، لكنها تُعرّف الآن أكثر بما نقوم ببنائه اليوم. مع أعمال جديدة مثيرة، وطاقم موهوب جدًا، ورؤية مشتركة لما سيأتي، أشعر بوضوح أكبر من أي وقت مضى بشأن نوع الاستوديو الذي نُنشئه، وسعيد بالفرصة لمواصلة بناء باركر لتصبح ما ينبغي أن تكون عليه.