إذا سألت مسؤولًا عن التعلّم والتطوير في مؤسسته عن أكثر ما يُبطئ فريق العمل، ففي الغالب لن تكون الإجابة متعلقة بجودة تصميم البرامج التدريبية. الإجابات ستكون عن التنسيق مع جهات خارجية يستغرق أسابيع أطول مما ينبغي، لأن لا أحد يملك العملية من بدايتها إلى نهايتها. وعن مسارات اعتماد المحتوى التي تمر عبر خمسة صناديق بريد قبل أن يُتخذ فيها قرار، ثم تعود إلى نقطة الصفر إذا غاب أحد أصحاب الشأن في إجازة. وعن توثيق الامتثال الذي يُجمَّع يدويًا في كل دورة تدقيق من سجلات مبعثرة. وعن استقبال طلبات التدريب التي تعتمد على البريد الإلكتروني واجتهادات غير رسمية وعلى من يصادف أن يقرأ الرسالة أولًا. وعن عمليات اعتماد البرامج الجديدة التي لا تتحرك إلا إذا تذكرها شخص واحد معيّن.
هذه المشكلات ليست مشكلات تصميم تعليمي، بل هي مشكلات في البنية التشغيلية لسير العمل. وقد أهملها قطاع التعلّم والتطوير بشكل منهجي، لأن المسؤولين فيه يتربّون على التفكير العميق في التعلّم، ونادرًا ما يتدرّبون على التفكير في العمليات والإدارة. الافتراض الشائع وغير المفحوص في كثير من الأحيان هو أن الاحتكاك التشغيلي مجرد تكلفة جانبية لا بد من تحمّلها أثناء العمل، وأنه شيء يمكن الالتفاف حوله، لا شيء يمكن معالجته على المستوى الهيكلي.
نتيجة ذلك أن وظيفة التعلّم والتطوير تستثمر بكثافة في جودة ما تنتجه، بينما يلتهم مستواها التشغيلي حصة كبيرة من طاقة الفريق بصمت. البرامج تُبنى، والخبرات التعليمية تُصمم، لكنها تصل إلى المتعلّمين في وقت يتجاوز ضعف المدة التي يحتاجها العمل، لأن العمليات المحيطة بالتطوير والاعتماد والتنسيق والتسليم عمليات مرتجلة، تُدار يدويًا، وغير فعّالة من الناحية البنيوية، ولا أحد رسمها رسمًا دقيقًا أو اختار أن يصلحها.
الحجم الحقيقي للتكلفة التشغيلية الخفية في الوظائف المعرفية مثل التعلّم والتطوير موثّق جيدًا، وإن كان نادرًا ما يُطبَّق على هذا القطاع تحديدًا. فقد وجد بحث أجراه معهد ماكينزي العالمي أن العاملين في الوظائف المعرفية يقضون 61% من وقتهم في التنسيق والتواصل، وليس في العمل التخصصي الذي وُظّفوا من أجله. وفي فرق التعلّم والتطوير التي تعتمد عملياتها على ترتيبات غير منظمة، يذهب جزء كبير من وقت التنسيق في مطاردة الموافقات، والاستفسار عن حالة الطلبات، وإعداد المستندات يدويًا؛ وهي أمور يمكن لسير عمل منظم أن يلغيها بالكامل دون الحاجة إلى تعيين موظف واحد إضافي.
### التكاليف التشغيلية في قطاع التعلّم والتطوير التي لا يحسبها أحد
التكاليف التشغيلية الناتجة عن سير عمل غير سليم في قطاع التعلّم والتطوير لا تظهر في لوحات قياس فاعلية التعلّم، ولا في تقارير رضا البرامج. تظهر في الساعات؛ الساعات التي يقضيها محترفو التعلّم والتطوير في أنشطة التنسيق بدلًا من أعمال التصميم، والساعات التي ينتظرها المديرون للرد على طلبات تدريب كانوا بحاجة إلى إجابة عنها منذ أيام، والساعات التي تُقضى في تجميع وثائق الامتثال يدويًا، في وقت كان يمكن لسير عمل مصمم جيدًا أن ينتجها تلقائيًا كمنتج ثانوي للعملية الأساسية.
هذه التكاليف حقيقية ومتكررة، لكنها نادرًا ما تُحسب بدقة، لأنها موزعة على عدد كبير من الأشخاص والعمليات بحيث لا تظهر كبند واحد واضح في الميزانية. عندما يقضي مصمم تعليمي 40 دقيقة في ملاحقة اعتماد لمحتوى كان يجب ألا يستغرق أكثر من 10 دقائق، فإن هذه الدقائق لا تظهر في أي تقرير؛ تضيع في الأسبوع. وعندما ينسق مسؤول تدريب سجل الامتثال يدويًا من تصديرات نظام إدارة التعلّم ورسائل البريد الإلكتروني لأنه لا يوجد سير عمل موثّق، فإن هذا الجهد لا يظهر في الميزانية؛ بل يأخذ وقته الذي يحتاجه في كل دورة تدقيق، إلى أجل غير مسمى.
العلامات التحذيرية للاختناقات في سير العمل التي تعلّمت فرق العمليات في المؤسسات أن تتعرف عليها وتعالجها؛ كالخطوة اليدوية التي تتكرر كل أسبوع، أو الاعتماد الذي يستغرق أربعة أيام باستمرار بينما كان يجب أن يستغرق يومًا واحدًا، أو العملية التي تعتمد نتيجتها على توفر شخص واحد فقط؛ كل هذه العلامات موجودة في عمليات التعلّم والتطوير بالوتيرة نفسها وبنفس العواقب. لكنها لا تحظى إلا بجزء صغير من الاهتمام التشخيصي، لأن قطاع التعلّم والتطوير لا يفكر في نفسه تقليديًا كوظيفة كثيفة العمليات، حتى عندما تكون عملياته اليومية كذلك بوضوح.
### توثيق الامتثال هو أكثر نقاط الفشل تأثيرًا
المكان الذي تصبح فيه إخفاقات البنية التشغيلية في التعلّم والتطوير أكثر خطورة على المؤسسة، وليس مجرد عبء تشغيلي على الفريق نفسه، هو توثيق الامتثال. معظم المؤسسات الخاضعة للتنظيم، وكثير من المؤسسات غير الخاضعة له، لديها متطلبات تدريب إلزامية؛ برامج محددة يجب أن تُنجزها فئات محددة من الموظفين خلال أطر زمنية محددة، مع وجود أدلة على الإنجاز يمكن استرجاعها عند الحاجة للمراجعة التنظيمية أو التدقيق الداخلي أو الفحص القانوني.
المخاطر هنا كبيرة. فقد وجد بحث أجرته شركة IBM حول فشل الامتثال أن متوسط تكلفة فشل الامتثال للمؤسسة يبلغ 14.82 مليون دولار، وهذا الرقم يشمل الغرامات التنظيمية وتكاليف المعالجة والضرر بالسمعة. ومع أن كل حالات فشل الامتثال لا تنشأ عن ثغرات في توثيق التعلّم والتطوير، فإن الامتثال التدريبي عنصر موثّق في التنفيذ التنظيمي في قطاعات تشمل الخدمات المالية والرعاية الصحية والتصنيع. وإذا كانت وظيفة التعلّم والتطوير غير قادرة على استرجاع أدلة إتمام منظمة عند الطلب، فهي تشكّل خطر امتثال، لا مجرد مصدر إزعاج تشغيلي.
إدارة هذه المسألة عبر تصدير تقارير دورية من نظام إدارة التعلّم وتجميعها في جداول يدويًا قد تنجح ما دام لا أحد يفحصها بدقة. لكن عندما يطلب مدقق خارجي سجلات إتمام لفئة معينة من الموظفين خلال فترة معينة، مع تصفيتها حسب الدور والموقع ونوع البرنامج التدريبي، فإن عملية إعادة التركيب اليدوي التي يطلقها هذا الطلب في معظم وظائف التعلّم والتطوير تمثل فشلًا في إدارة امتثال سير العمل؛ وليست فشلًا في نظام إدارة التعلّم ولا فشلًا في توفر البيانات. البيانات الأساسية موجودة عادة. لكن البنية التي تسمح باسترجاعها بالشكل الدقيق الذي يتطلبه التدقيق، دون جهد يدوي يستمر عدة أيام، لم تُبنَ أصلًا.
منصات أتمتة سير العمل التي لا تتطلب برمجة تتيح لفرق التعلّم والتطوير بناء عمليات تتبع امتثال منظمة تنتج وثائق جاهزة للتدقيق تلقائيًا؛ أي أنها تُنتج كنتيجة طبيعية لعملية التقديم التدريبي نفسها، وتكون منظمة ومصنفة منذ لحظة الإتمام، بدلًا من أن تُجمَّع بأثر رجعي تحت ضغط الوقت عند حلول موعد التدقيق.
### كيف يجب أن تبدو البنية التشغيلية لقطاع التعلّم والتطوير
عمليات سير العمل التي تحتاجها وظائف التعلّم والتطوير ليست معقدة تقنيًا. استقبال طلبات التدريب، عبر نموذج منظم يلتقط الاحتياجات ويوجّهها إلى الشخص المعني ويتتبع حالتها تلقائيًا، هو مجرد نموذج وقاعدة توجيه، وليس مشروعًا هندسيًا. مسارات اعتماد المحتوى التي تُلزم بتسلسل مراجعة محدد، وترسل تذكيرات تلقائية عند تأخر الموافقات، وتولّد مسار قرارات كاملًا، يمكن إعدادها في منصة لا تتطلب برمجة خلال ساعات. عمليات توثيق الامتثال التي تنتج سجلات منظمة تلقائيًا هي مشكلة تصميم لسير العمل، وليست مشروع تطوير.
ما يتطلبه بناء هذه البنية هو أن يختار شخص ما التعامل مع عمليات التعلّم والتطوير كمسألة تصميم لسير العمل؛ أي تطبيق الانضباط الإجرائي نفسه على طريقة إدارة القطاع لعمله الداخلي، وهو الانضباط الذي يطبّقه القطاع عادة عندما يساعد وظائف أخرى على تحسين عملياتها. إطار حوكمة سير العمل في التعلّم والتطوير يعني وجود عمليات استقبال محددة، وسلاسل اعتماد موثّقة بمسؤوليات واضحة، ومتابعة آلية لا تعتمد على ذاكرة الأفراد، وسجلات منظمة متاحة للاسترجاع دون تجميع يدوي. ويعني أيضًا وظيفة تعلّم وتطوير مرنة تشغيليًا؛ وظيفة لا تعتمد جودة مخرجاتها على من يصادف وجوده في المكتب هذا الأسبوع، لأن العمليات التي تنتج المخرجات منظمة وموثّقة ويتم تنفيذها باستمرار بصرف النظر عن الأشخاص الذين يديرونها في أي يوم.