أكثر طلبات التعلم تصل إلينا وقد شُخّصت مسبقاً، وغالباً ما تكون رداً على فجوة قدرات مفترضة.
«نحتاج إلى برنامج قيادة للمديرين الجدد». «مديرونا في المستوى الأوسط لا يحاسبون الناس». «نحتاج إلى تدريب على الأمان النفسي». كل عبارة من هذه تبدو وكأنها تكليف واضح. لكنها ليست كذلك. إنها استنتاجات. والشخص الذي وصل إليها نادراً ما يكون الشخص الذي سيُلام إذا تبين أن الاستنتاج خاطئ.
الجزء المزعج هو أن قبول التشخيص هو عادة الخيار الأسهل تجارياً. العميل قرر بالفعل. الموافقة سريعة، وتبدو تعاونية، وتنقلك إلى عرض مقترح. لكن بعد ستة أشهر ستكون درجات استبيانات الرضا جيدة، ولن يكون هناك أي تغير. والحديث عن السبب يكون أسوأ بكثير من الحديث الذي تجنبه في البداية.
ما يأتي هو محادثة تشخيصية من ست مراحل. والأهم أنها تتضمن في كل مرحلة النقطة التي يبتعد فيها المشكلة المعلنة عن المشكلة الحقيقية.
المرحلة الأولى: تحديد ما الذي تغير
السؤال: «متى بدأت هذه مشكلة؟ ما الذي كان مختلفاً من قبل؟»
فجوات القدرات نادراً ما تظهر من دون سبب. هناك شيء تغير: إعادة تنظيم، نظام جديد، نمو سريع، رحيل شخص، مؤشر جديد. إذا لم يستطع أحد تسمية ما تغير، فأنت غالباً أمام مشكلة كانت موجودة دائماً، لكنها صارت مرئية حديثاً فقط. وهذا تكليف مختلف تماماً في التصميم.
أين ينحرف الأمر: إذا كان الجواب «بدأ الأمر عندما غيرنا هيكل الحوافز» أو «منذ أن أعدنا تنظيم خطوط التقارير»، فأنت أمام مشكلة هيكلية ترتدي ثوب التدريب. لكن لا قدر من بناء المهارات ينجو من نظام يكافئ السلوك المعاكس.
المرحلة الثانية: افصل بين «لا يستطيع» و«لا يريد»
السؤال: «هل هناك أشخاص في الدور نفسه يقومون بهذا بشكل جيد؟ ما المختلف عندهم؟»
هذا هو السؤال الأعلى مردوداً في المحادثة كلها، ويستغرق طرحه عشر ثوانٍ.
إذا لم يكن في المجموعة أحد قادر على فعل الشيء، فالأرجح أن لديك فجوة قدرات حقيقية: المعرفة أو المهارة غائبة، والتدريب تدخل معقول. أما إذا كان بعض الناس يفعلونه جيداً في الظروف نفسها، وبالأدوات نفسها، وبالمدير نفسه، فالقدرة موجودة في النظام. وعندئذ يصبح السؤال: لماذا لا تنتشر؟ والجواب ليس أبداً تقريباً «الآخرون يحتاجون إلى ورشة عمل».
أين ينحرف الأمر: يقول العميل إن بعضهم يفعل ذلك جيداً، ثم يشرح من دون أن يُسأل لماذا هؤلاء مختلفون: فريق أفضل، منطقة أسهل، أقدمية أطول. أنصت إلى هذا الشرح جيداً. فهو غالباً التشخيص الفعلي، لكنه يُقدم عن طريق الخطأ.
المرحلة الثالثة: طبّق اختبار التقني والتكيفي
السؤال: «إذا فعل الجميع في هذه المجموعة بالضبط ما تطلبه، فمن ستصبح وظيفته أصعب؟»
هذا التمييز عند رونالد هيفتز، وهو أنفع أداة للتفريق في المحادثة كلها. المشكلات التقنية لها حلول معروفة يمكن تطبيقها بالخبرة أو السلطة الحالية. أما التحديات التكيفية فمختلفة في نوعها. وكما يقول هيفتز ومارتي لينسكي في القيادة على الحد، هناك «حشد كامل من المشكلات التي لا تقبل الخبرة السلطوية أو إجراءات العمل المعيارية. ولا يستطيع حلها شخص يقدم إجابات من فوق. نسميها تحديات تكيفية لأنها تتطلب تجارب، واكتشافات جديدة، وتعديلات من أماكن عديدة في المنظمة أو المجتمع».
ويقول هيفتز وغراشو ولينسكي بصراحة في ممارسة القيادة التكيفية إن «السبب الأكثر شيوعاً للفشل في القيادة ينتج عن التعامل مع التحديات التكيفية كما لو كانت مشكلات تقنية».
هذه الجملة تصف نسبة كبيرة من التعلم في الشركات.
المشكلة التقنية يمكن تدريب الناس عليها. المدير الذي لا يعرف كيف يبني محادثة تطوير يمكن تعليمه كيف يبنيها. أما التحدي التكيفي فلا يمكن تدريبه، لأن الصعوبة ليست غياب المهارة، بل أن تطبيق المهارة يكلف شخصاً شيئاً ليس مستعداً بعد للتخلي عنه. قد يكون الاستقلالية، أو المكانة، أو علاقة مريحة، أو طريقة عمل خدمته خمس عشرة سنة.
أين ينحرف الأمر: الجواب الصادق على سؤال «من ستصبح وظيفته أصعب؟» هو غالباً الشخص الذي يطلب البرنامج نفسه. عندما يريد قائد كبير أن يعترض مديروه أكثر، وأن الاعتراض الأكثر يعني أن القائد نفسه سيُواجَه أكثر، فأنت أمام تحدٍ تكيفي. وطلب التدريب هنا هو طريقة المنظمة في عدم خوض تلك المحادثة.
المرحلة الرابعة: ابحث عن الالتزام المنافس
السؤال: «ما الذي سيخسره هذا الشخص إذا تغير؟»
عمل روبرت كيغان وليزا لاهاي حول المناعة ضد التغيير، الذي عرضاه أولاً لجمهور إداري عام في مقال «السبب الحقيقي في عدم تغير الناس» في مراجعة هارفارد للأعمال في نوفمبر ٢٠٠١، ثم طوّراه في كتاب المناعة ضد التغيير سنة ٢٠٠٩، يقدم حجة سهلة القول وصعبة الاستيعاب: الأشخاص الذين يبدون مقاومين للتغيير كثيراً ما يعملون بجد وكفاءة شديدة من أجل التزام مختلف يحملونه في الوقت نفسه. وبكلماتهما، قد يكون الشخص «واقعاً دون أن يدرك في التزام منافس، أي هدف خفي لا واعي يتعارض مع التزاماته المعلنة».
المدير الذي يرفض التفويض قد يحمل التزاماً صادقاً بتطوير فريقه، وفي الوقت نفسه يحمل التزاماً غير مرئي له بأن لا يكون أبداً الشخص الذي تأخر عمله. هذان الالتزامان في صراع حقيقي. ومن الداخل، السلوك ليس غير عقلاني. بل هو حل عقلاني لمشكلة لم يُخبرك بها. وقد لا يستطيع الشخص وصفها إذا سألته مباشرة، ولهذا يسأل السؤال أعلاه عما سيخسره، لا عما يريده.
أين ينحرف الأمر: يوصف السلوك الذي طُلب منك إصلاحه بالكسل، أو المقاومة، أو «عدم الفهم». هذه الكلمات إشارة إلى أن أحداً لم يسأل عما يحميه هذا السلوك.
المرحلة الخامسة: ابحث عن الدليل الذي قد يغيّر رأيه
السؤال: «بعد ستة أشهر من الآن، ما الذي ستراه أو تسمعه ويخبرك أن هذا نجح؟»
اطرح هذا السؤال مبكراً، لا في النهاية. إنه يفعل ثلاثة أشياء دفعة واحدة: يختبر إن كانت النتيجة قابلة للملاحظة فعلاً، ويُظهر المؤشر الذي يهم صاحب الميزانية، ويكشف إن كان أحد قد اتفق على معنى النجاح.
نمط الفشل هو عميل يجيب بلغة التدخل لا بلغة النتيجة: «سنكون قد أطلقنا أربع دفعات»، «سيكون الحضور عالياً». هذا خطة، وليس نتيجة.
أين ينحرف الأمر: لا يستطيع العميل تسمية أي شيء قابل للملاحظة، أو يسمي شيئاً لا يمكن لأي بيانات متاحة أن تظهره. هذا ليس سبباً للانسحاب. لكنه سبب لتصميم القياس أولاً والوحدات ثانياً، لأنك تعلمت للتو أن أحداً لم يفكر في الدليل، وأن شخصاً ما سيطلبه لاحقاً.
المرحلة السادسة: سمِّ ما لا يمكن للتدريب إصلاحه
السؤال: «إذا بنينا هذا، ولم يتغير السلوك، فما السبب؟»
معظم العملاء يستطيعون الإجابة عن هذا فوراً وبدقة. سيحدثونك عن المدير الذي يقوّضه، والمؤشر الذي يناقضه، والترقية التي كافأت العكس. ذلك لأنهم يعرفون. لكنهم ببساطة لم يُسألوا، لأن معظم الموردين لا يريدون الجواب مسجلاً.
وضع الجواب في السجل هو ما يفصل التصميم عن العرض المقترح. إذا كانت ثلاثة من أربعة عوائق أمام السلوك هيكلية، فبرنامج يتعامل مع العائق الرابع فقط ليس حلاً. يمكن أن يظل جزءاً مشروعاً ومفيداً من حل، بشرط أن تُسمّى العوائق الثلاثة الأخرى ويتحملها شخص ما.
أين ينحرف الأمر: يسمي العميل عائقاً لا يستطيع التأثير فيه، ثم يطلب منك المضي قدماً على أي حال. هذا قرار من حقه أن يتخذه. لكنه ليس قراراً ينبغي أن تدعه يتخذه في صمت.
ما الذي يغيّره هذا في التصميم
تشغيل هذه المراحل الست ينتج شيئاً لا ينتجه تحليل الاحتياجات عادة. إنه يخلق خطاً يمكن الدفاع عنه بين ما يتحمل التدخل مسؤوليته وما لا يتحمله.
هذا الخط هو ما يجعل القياس صادقاً. إذا أثبت أن ثلاثة من خمسة محركات لسلوك ما تقع خارج البرنامج، فإن قياس السلوك في المستوى الثالث يكون قياس مساهمة، لا قياس سبب. يمكنك أن تقول ذلك مسبقاً بدلاً من الدفاع عنه لاحقاً. وغالباً ما تنتقد مستويات كيركباتريك لأنها تشجع على ادعاءات لا يستطيع البرنامج دعمها. لكن النموذج ليس هو ما ينتج الادعاء المبالغ فيه. تجاوز التشخيص هو ما ينتجه.
تستغرق المحادثة نحو أربعين دقيقة. وهي تغير شكل الارتباط بشكل متكرر. وأحياناً تنتهي بتوصية بعدم بناء برنامج على الإطلاق.
هذه التوصية تساوي عند العميل أكثر من برنامج لم يكن يحتاجه. وفي تجربتي في إدارة تصميم البرامج داخل التعليم التنفيذي، تبقى في الذاكرة مدة أطول بكثير.
المصادر
هيفتز، ر. ولينسكي، م. (٢٠٠٢) القيادة على الحد: البقاء حياً خلال مخاطر القيادة. مطبعة كلية هارفارد للأعمال، الفصل الأول.
هيفتز، ر. وغراشو، أ. ولينسكي، م. (٢٠٠٩) ممارسة القيادة التكيفية. مطبعة مراجعة هارفارد للأعمال، الفصل الثاني.
كيغان، ر. ولاهاي، ل. (٢٠٠١) «السبب الحقيقي في عدم تغير الناس». مراجعة هارفارد للأعمال، نوفمبر ٢٠٠١.
كيغان، ر. ولاهاي، ل. (٢٠٠٩) المناعة ضد التغيير. مطبعة مراجعة هارفارد للأعمال.