نموذج نضج القوى العاملة في قطاع التعلم الإلكتروني

نموذج نضج القوى العاملة

يطلب منك الرئيس التنفيذي خطة للقوى العاملة، فتقدم له توقعًا للتوظيف ومعه جدول للتدريب. والفجوة بين ما يطلبه العمل وما يقدمه التدريب والتطوير هي المكان الذي تضيع فيه المصداقية. ومن الطرق التي تتعامل بها المؤسسات مع هذه المشكلة استخدام نموذج نضج القوى العاملة لتوجيه التخطيط وربط المخرجات بتوقعات العمل. ويساعد هذا النموذج القادة على ربط الاستراتيجية بتطوير القوى العاملة.

معظم المؤسسات لا تملك استراتيجية للقوى العاملة، بل لديها عملية توظيف وقائمة دورات تدريبية وجدول بيانات يربط بينهما برباط واهٍ بما يكفي ليمر في اجتماع مجلس الإدارة. والنموذج التالي يمنحك طريقة لتسمية موقعك وما تتطلبه المرحلة التالية. خمس مراحل، لكل منها اختبار واضح، حتى تحدد موقع مؤسستك من دون تخمين. ويقدم النموذج مقاربة منظمة لهذا التحليل.

المرحلة الأولى: رد الفعل

يعني تخطيط القوى العاملة هنا ملء الوظائف الشاغرة. ويأخذ التدريب والتطوير الطلبات وينفذ الدورات. ولا يستطيع أحد أن يقول أي الأدوار حاسمة للاستراتيجية، لأن الاستراتيجية والتوظيف يناقشان في اجتماعات مختلفة وبواسطة أشخاص مختلفين.

أنت هنا إذا كان أفق التخطيط ربع سنوي، وإذا كانت خطة القوى العاملة وخطة التوظيف وثيقة واحدة، وإذا وصلت طلبات التدريب على شكل تذاكر لها مواعيد نهائية. وطريقة الفشل في هذه المرحلة هي السرعة بلا اتجاه؛ فأنت تملأ الأدوار بسرعة ومع ذلك تتخلف عن الركب، لأنك توظف لمخطط المؤسسة القديم.

المرحلة الثانية: التوقع

تتوقع عدد الموظفين حسب القسم للاثني عشر شهرًا القادمة. وهذا أفضل من المرحلة الأولى، لكنه لا يزال عدًّا للأشخاص لا للقدرات. ويُربط التدريب بحجم التهيئة الجديدة بدلًا من نتائج العمل.

أنت هنا إذا كانت الإدارة المالية هي التي تملك التوقع، وإذا أُعيدت كتابة الخطة كلما تحركت الميزانية، وإذا كنت تعرف كم شخصًا تحتاج ولا تعرف ما يجب أن يكونوا قادرين على فعله. وطريقة الفشل هنا هي الدقة في الشيء الخطأ؛ فالتوقع دقيق إلى حد الشخص ومع ذلك يفوّت الغاية، لأن عدد الموظفين لا يخبرك شيئًا عن إمكان تنفيذ العمل.

المرحلة الثالثة: رسم خريطة المهارات

تبني سجلًا للمهارات وتجري تحليلات للفجوات. وهنا تتوقف معظم الأحاديث عن العمل القائم على المهارات. فالخريطة موجودة، لكن لا يتغير أي قرار بسببها. وتتقادم البيانات، ويتجاهلها المديرون، ويصير تحليل الفجوات طقسًا سنويًا.

أنت هنا إذا كنت تستطيع تسمية الفجوات لكن ليس تكلفة إغلاقها، وإذا كانت بيانات المهارات أقدم من سنة، وإذا كانت قرارات التوظيف والترقية تحدث من دونها. وطريقة الفشل هي التحليل بلا سلطة؛ فالخريطة صحيحة وغير ذات صلة، لأن لا أحد ممن يملك الميزانية ملزم باستخدامها. ولذلك يبرز النموذج الحاجة إلى الفعل لا إلى الفهم وحده.

المرحلة الرابعة: هندسة القدرات

ترتبط قرارات القوى العاملة باستراتيجية العمل. فلكل قدرة حاسمة، يقوم شخص ما باتخاذ قرار صريح: نبني، أو نشتري، أو نستعير، ويكون ذلك مكتوبًا وله مالك. وتغطي خلافة المناصب الأدوار الحاسمة لا المناصب التنفيذية العليا فقط. ويشارك التدريب والتطوير في تخطيط العمل بدلًا من أن يأتي لاحقًا له.

أنت هنا إذا كنت تستطيع الإشارة إلى قدرات اخترت بناءها بدلًا من شرائها وشرح السبب، وإذا كانت ميزانية التدريب تتبع الرهانات الاستراتيجية، وإذا كان مدير الموارد البشرية والمدير المالي يتناقشان انطلاقًا من البيانات نفسها. وطريقة الفشل في هذه المرحلة أبطأ وأخفى؛ فالهندسة سليمة، لكن دورة تحديثها سنوية، لذلك تتآكل بين المراجعات.

المرحلة الخامسة: التكيّف

تستشعر المؤسسة التحولات وتعيد تشكيل نفسها من دون ضجيج. ويعمل تخطيط القوى العاملة في دورة متجددة مرتبطة بمراجعات العمل. وعندما تتغير الاستراتيجية، تتغير معها خطة القدرات خلال ربع سنة. والمؤسسات في هذه المرحلة تدرك القيمة الكاملة لإطار نموذج نضج القوى العاملة.

أنت هنا إذا لم تحتج إعادة التنظيم الأخيرة إلى شركة استشارية لتخبرك بما تعرفه أصلًا، وإذا كانت بيانات القوى العاملة تتحدث مع تغير العمل، وإذا أعاد التدريب والتطوير توزيع الإنفاق في منتصف السنة لأن الخطة تقول ذلك، لا لأن أزمة فرضت ذلك. وقليل من المؤسسات تعيش هنا؛ فمعظمها يزور هذه المرحلة في الأزمة ثم يغادرها حين تمر.

أين أنت؟ قيّم ذلك

قيّم مؤسستك من 1 إلى 5 في كل بُعد. وقيّم ما هو صحيح، لا ما تقوله شرائح العرض.

1. أفق التخطيط: من هذا الربع (1) إلى دورة متجددة متعددة السنوات (5).
2. البيانات: من عدد الموظفين فقط (1) إلى بيانات حية عن المهارات والقدرات (5).
3. الارتباط بالاستراتيجية: من لا ارتباط (1) إلى رهانات قوى عاملة توضع إلى جانب رهانات العمل (5).
4. انضباط قرار البناء أو الشراء أو الاستعارة: من توظيف عشوائي (1) إلى قرارات صريحة بشأن المصدر لكل قدرة حاسمة (5).
5. خلافة المناصب: من أسماء على شريحة عرض (1) إلى قوة احتياطية مختبَرة للأدوار الحاسمة (5).
6. صلاحيات القرار: من تخطيط تقوم به الموارد البشرية وحدها (1) إلى قادة عمل يملكون نتائج القوى العاملة (5).

اجمع الدرجات الست. النتيجة من 6 إلى 11 تضعك في المرحلة الأولى. ومن 12 إلى 15 في المرحلة الثانية. ومن 16 إلى 20 في المرحلة الثالثة. ومن 21 إلى 25 في المرحلة الرابعة. ومن 26 إلى 30 في المرحلة الخامسة.

وإذا توزعت درجاتك على ثلاث مراحل أو أكثر، فالتوزيع نفسه هو النتيجة. فالمؤسسة ليست في مرحلة واحدة؛ إنها غير متسقة، وعدم الاتساق هو ما يمنع خطط القوى العاملة من الصمود أمام دورة الميزانية. أصلح البُعدين الأدنى أولًا. فالمتوسطات تخفي المشكلة.

مثال مركّب

خذ نظامًا صحيًا متوسط الحجم فيه 4000 موظف. إنه يتوقع عدد الممرضين بعد 18 شهرًا، لذلك يسمي نفسه المرحلة الثانية. لكن بيانات المهارات لديه لأدوار الرعاية المجتمعية عمرها ثلاث سنوات، وخلافة مديري العيادات موجودة فقط كأسماء يحبها الرئيس التنفيذي.

وبتقييم صادق: أفق التخطيط 3، البيانات 1، الارتباط بالاستراتيجية 2، انضباط المصدر 2، الخلافة 1، صلاحيات القرار 2. المجموع 11. إذن هو في المرحلة الأولى لا الثانية. كان التوقع يخفي ذلك.

وهذا هو مقصد التمرين. فالتسمية التي تدّعيها لا تهم. الدرجات الأدنى تخبرك أين يذهب الإنفاق التالي: حدّث بيانات المهارات للأدوار الحاسمة، واختبر خلافة مديري العيادات اختبارًا حقيقيًا.

تحرك مرحلة واحدة، لا ثلاث

لكل انتقال شرط صعب واحد. وإذا تجاهلته، فسوف تنزلق إلى الوراء.

من 1 إلى 2: اجعل التخطيط المالي وتخطيط الموارد البشرية ينطلقان من التوقع نفسه. مجموعة واحدة من الأرقام، ومالك واحد.

من 2 إلى 3: ابنِ سجل مهارات للأدوار الحاسمة فقط، لا للشركة كلها. فالنطاق الواسع هو ما يقتل هذه الخطوة. من عشرة إلى عشرين دورًا.

من 3 إلى 4: افرض قرارات البناء أو الشراء أو الاستعارة لقدراتك العليا، كتابةً، مع مالكين ومواعيد. وإذا لم يوقّع أحد، فأنت ما زلت في المرحلة الثالثة.

من 4 إلى 5: انقل تخطيط القوى العاملة إلى إيقاع ربع سنوي مرتبط بمراجعات العمل. فالتخطيط السنوي لا يستطيع إنتاج مؤسسة متكيفة.

ماذا يعني هذا للتدريب والتطوير

في المرحلتين الأولى والثانية، يكون التدريب والتطوير مكتب خدمة. وفي المرحلة الثالثة، يكون محللًا لديه مخططات جيدة. وفي المرحلة الرابعة، يكون استراتيجيًا. وفي المرحلة الخامسة، يكون بنية تحتية يخطط العمل حولها.

وإذا أردت مقعدًا على طاولة الاستراتيجية، فتوقف عن المطالبة بالمقعد وحرّك المؤسسة مرحلة واحدة. فالمقعد يتبع المرحلة، لا العكس. وفي النهاية، يظل نموذج نضج القوى العاملة دليلك لصنع أثر استراتيجي في القوى العاملة.

نفّذ التقييم ذا الأبعاد الستة مع فريق قيادتك هذا الشهر. قيّموا بشكل مستقل، ثم قارنوا. وحيث تختلفون في الدرجات تبدأ المحادثة الحقيقية، وهي عادة المحادثة التي كانت المؤسسة تتجنبها.