لماذا ينسى الموظفون تدريب البرامج، وما الذي يساعد فعلاً بعد اليوم الأول
يتذكر الموظفون القليل من التدريب خطوة بخطوة على البرامج قبل أن يحتاجوا إليه بوقت طويل. وهنا تحتاج إدارات التعلم والتطوير إلى تصميم الدعم للحظة الحاجة بدلاً من الاعتماد على الذاكرة.
تطلق مؤسسة نظاماً جديداً. يحضر الموظفون جلسات التدريب، ويكملون الوحدات، ويجتازون اختبار المعرفة. وبعد ثلاثة أسابيع يمتلئ مكتب المساعدة بأسئلة أساسية عن مهام يفترض أن الجميع تعلمها. لم يكن التدريب سيئاً بالضرورة، لكنه طُلب منه أن يفعل ما لا يستطيع التدريب وحده فعله: أن يجعل الناس يتذكرون عشرات الإجراءات التي لن يستخدموها لأسابيع.
منحنى النسيان ولجوء البرامج المؤسسية
في ثمانينيات القرن التاسع عشر، قاس هرمان إبنجهاوس سرعة نسيان الناس للمادة المتعلمة حديثاً، فوجد أن معظم الفقد يحدث مبكراً، في الساعات والأيام الأولى، قبل أن يستقر معدل النسيان. استخدمت تجاربه قوائم من مقاطع لا معنى لها، والمادة ذات المعنى تتلاشى ببطء أكبر. لكن الشكل الأساسي ظل صحيحاً: أظهرت دراسة تكرارية نُشرت في دورية علمية عام ٢٠١٥ منحنى نسياناً شديد الشبه بالأصلي.
بالنسبة لتدريب البرامج، ليس الدرس في نسبة محددة، بل في الشكل. فبدون استخدام أو مراجعة، تتلاشى التفاصيل الإجرائية بأسرع ما يمكن في الفترة الواقعة بين جلسة التدريب واللحظة التي يحتاج فيها الموظف إليها لأول مرة.
لماذا تكون مهارات البرامج هشة بشكل خاص
يواجه تدريب البرامج هذه المشكلة بقوة أكبر من معظم الموضوعات، لثلاثة أسباب.
أولاً، الحجم. قد تغطي جلسة واحدة عشرات الخطوات عبر عدة شاشات، وهو أكثر بكثير مما يستطيع أحد الاحتفاظ به في ذاكرته. ثانياً، التكرار. فالمهام التي يجد الناس صعوبة فيها غالباً ما تكون نادرة، مثل التقارير الربع سنوية أو المراجعات السنوية أو معالجة الاستثناءات. وعندما تظهر، يكون التدريب قد مضى عليه شهور. ثالثاً، التغيير. تتحدث الواجهات، وتنتقل الحقول، وتُعدل العمليات، لذا حتى الخطوات التي تُذكر جيداً قد تصبح خاطئة.
كما يعمل الموظفون عبر تطبيقات كثيرة، لكل منها منطقه الخاص، ما يسهل الخلط بين طريقة نظام في أداء مهمة وطريقة نظام آخر.
التصميم للحظة الحاجة
يميز نموذج اللحظات الخمس للحاجة، الذي طوره كونراد غوتفريدسون وبوب موشر، بين تعلم شيء جديد، وتعلم المزيد، وتطبيق ما تعلمه المرء، وحل المشكلات، والتكيف عندما تتغير الأمور. يتعامل التدريب الرسمي مع أول لحظتين بشكل معقول. أما اللحظات الثلاث الأخيرة فتحدث أثناء العمل، عادة عندما يكون الموظف في منتصف مهمة ولا يملك وقتاً لفتح دورة أو البحث في مجلد مشترك.
يحتاج الدعم في تلك اللحظة إلى أن يكون فورياً ومحدداً: الخطوة التالية، في الشاشة التي ينظر إليها الشخص بالفعل. وهذا هو المبدأ وراء الإرشاد داخل التطبيق، إذ يقدم المساعدة داخل التطبيق عند نقطة الاستخدام بدلاً من تخزينها في دورة أو ملف في مكان آخر. وتتبع مساعدات العمل والقوائم المرجعية ومقاطع الفيديو القصيرة المرتبطة من المكان المناسب في سير العمل المبدأ نفسه.
تحديد ما ينتمي إلى التدريب وما لا ينتمي إليه
ليس كل شيء بحاجة إلى الحفظ. وثمة طريقة مفيدة لتقسيم المحتوى:
يبقى في التدريب الرسمي: الغرض من النظام، والمفاهيم الأساسية، وقرارات التقدير، والقليل من المهام التي يؤديها الناس يومياً.
ينتقل إلى الدعم أثناء العمل: الإجراءات خطوة بخطوة، والمهام النادرة، والتفاصيل على مستوى الحقول، وأي شيء يُرجح أن يتغير مع التحديث التالي.
وهذا التقسيم يجعل التدريب الرسمي عادة أقصر وأكثر تركيزاً، ما يحسن الاحتفاظ بالأجزاء التي تبقى. كما يغير هدف الجلسة. فبدلاً من محاولة تعليم كل نقرة، يمكن للتدريب أن يركز على سبب عمل النظام بالطريقة التي يعمل بها، وعلى إظهار مكان المساعدة عندما يحتاجها الناس.
التعزيز بدلاً من التكرار
بالنسبة للمادة التي يجب أن تبقى فعلاً، يعمل التعزيز المتباعد أفضل من تكرار الدورة كاملة. فالمنبهات القصيرة اللاحقة، والمشهد السريع بعد أسبوع من التدريب، والاجتماعات القصيرة مع المدير، كلها تعيد المعرفة قبل أن تتلاشى. وينبغي أن يستغرق كل واحد منها دقائق لا ساعات.
قياس الأداء لا الحضور
تبين معدلات الإكمال من حضر. لكنها لا تقول شيئاً عن قدرة الناس على أداء العمل. ومن المقاييس الأفضل لتعلم البرامج: الوقت اللازم للوصول إلى الإتقان، أي المدة التي يحتاجها المستخدم الجديد لإكمال المهام الرئيسية دون مساعدة؛ ومعدلات أخطاء المهام، مثل النماذج المرسلة خطأً أو المدخلات المرفوضة؛ وعدد تذاكر الدعم من نوع “كيف أفعل” لكل مستخدم في الأسابيع التي تلي الإطلاق؛ واستخدام الميزات، أي ما إذا كان الناس يستخدمون القدرات التي اشتُري النظام من أجلها.
إن تتبع هذه المقاييس خلال الأسابيع الأولى بعد الإطلاق يظهر أين يعاني الناس وأين يجب إضافة الدعم. كما يتيح لإدارات التعلم والتطوير مقارنة عمليات الإطلاق وتحسين التالية. والنهج المنظم في تهيئة الموظفين لاستخدام البرامج يبني هذه المقاييس من البداية، بدلاً من إضافتها بعد ظهور المشكلات.
من أين نبدأ
خذ آخر نظام أطلقته مؤسستك واكتب أكثر عشرة أسئلة دعم شيوعاً في الشهر الأول. واسأل عن كل سؤال أمرين: هل كان يمكن الإجابة عنه عند نقطة الحاجة، داخل التطبيق؟ وهل جاء من مهمة يؤديها الناس نادراً؟ تلك القائمة بداية خطة أفضل للإطلاق التالي.
وتذكر أن الناس يتبنون الأدوات الجديدة بسرعات مختلفة. فالمتبنون الأوائل سيكتشفون الأمور بأقل قدر من المساعدة، بينما يحتاج آخرون إلى الدعم مدة أطول. وفهم كيفية تقدم التبني عادةً بين القوى العاملة يساعد إدارات التعلم والتطوير على تحديد مدة إبقاء الدعم، بدلاً من سحبه بعد أسبوع الإطلاق.
الخاتمة
لا يزال تدريب البرامج مهماً. فهو يمنح الموظفين السياق الكامن وراء النظام، ويشرح سبب عمل العمليات كما تعمل، ويبني الثقة اللازمة للبدء. لكن لا ينبغي توقع أن يجعل التدريب الموظفين يحفظون كل سير عمل وكل حقل وكل استثناء قد يصادفونه بعد شهور.
النهج الأفضل هو تصميم التعلم حول طريقة حدوث العمل فعلاً. علّم المفاهيم والقرارات والمهام المتكررة التي يحتاج الموظفون فعلاً إلى فهمها. أما كل ما عدا ذلك، فاجعل الدعم متاحاً وقت حدوث المهمة وحيث تحدث. ويمكن للإرشاد داخل التطبيق، ومساعدات العمل السياقية، والمراجعات القصيرة، والموارد القابلة للبحث، أن تسد الفجوة بين تعلم شيء مرة واحدة والقدرة على استخدامه عندما يهم الأمر.
وهذا يغير أيضاً طريقة قياس إدارات التعلم والتطوير للنجاح. فإكمال دورة دليل على المشاركة لا على الإتقان. المهم هو ما إذا كان الموظفون يستطيعون إكمال المهام بدقة، وكم يصبحون مستقلين بسرعة، وكم مرة يحتاجون إلى المساعدة، وما إذا كانوا يستخدمون فعلاً القدرات التي استثمرت فيها المؤسسة.
الهدف إذن ليس إلغاء تدريب البرامج، بل التوقف عن التعامل مع التدريب كخط النهاية. فتمكين البرامج الفعال يجمع بين التعلم الرسمي والدعم المستمر والسياقي، حتى لا يضطر الموظفون إلى الاعتماد على الذاكرة وهم يحاولون إنجاز العمل. وعندما تتوفر المساعدة في لحظة الحاجة، يستطيع الموظفون أن يقضوا وقتاً أقل في تذكر أين تعلموا شيئاً ووقتاً أكثر في استخدام التقنية فعلاً لأداء مهامهم.