من أجمل ما في عملي أنني أستطيع أن أتحدث مع المبدعين من كل زاوية في القطاع، وأن أحصل على نظرة فريدة إلى ما يحدث وإلى الطريقة التي قد يتغير بها. هذا يساعدني في تشكيل ما نكتبه على منصة كريتيف بوم، وفي التأكد من أننا مفيدون ونحقق مهمتنا الأصلية: دعم قطاع الإبداع وإلهامه.
غالباً ما ألاحظ أنماطاً تتكرر. تظهر أشياء في الحديث باستمرار، مثل أن الذكاء الاصطناعي يخفض الحد الأدنى ويرفع السقف في الوقت نفسه. في هذه الأيام يستطيع أي شخص أن يصنع شيئاً، ويستطيع أفضل الناس أن يصنعوا شيئاً أفضل. هذه فكرة شائعة.
لكن جيمس هيرست غير مقتنع. هو المدير الإبداعي التنفيذي في هيلوفريش وعلاماتها الاثنتي عشرة، ويعتقد أن الذكاء الاصطناعي خفّض كل شيء. يقول: كثير من المنتَج اليوم بكميات كبيرة يبدو أقل إثارة بكثير.
وهو واحد من قادة الإبداع والتسويق داخل الشركات الذين أُجريت معهم مقابلات لتقرير منظورات العلامات التجارية ألفين وستة وعشرين، وهو تقرير جديد من شريك الإنتاج الإبداعي مايك تيفي، ويضم آراء من ويفير ودور داش وإنْتويت وأو تو وفيرايزون وكانفا وريفيان. ويخلص التقرير إلى أن العمل المتشابه، والأدوار المبتدئة التي تختفي، وتراجع الثقة الإبداعية، كانت مشكلات موجودة قبل ظهور الذكاء الاصطناعي بوقت طويل. والتقنية الجديدة لم تفعل سوى أنها سرّعتها وجعلتها أكثر وضوحاً.
لطالما كان قطاع الإبداع غارقاً في الخيارات، بمعنى أنه ينتج أكثر بكثير مما ينشره. مقابل كل حملة أو إطلاق، هناك دائماً عشرون فكرة جيدة تُرمى. ويرى التقرير أن هذه هي الطريقة التي كنا نعمل بها جيداً: نولّد الكثير، ونفلتر بقوة، ثم ندعم فكرة واحدة بقناعة. والسؤال المثير الآن هو: ماذا يحدث عندما تصبح تكلفة التوليد لا شيء تقريباً؟
يقول جيمس: بعض الفرق تعاني من شلل حقيقي في القرار، لأنها تستطيع الآن إنشاء عدد لا نهائي تقريباً من التنويعات بتكلفة تقارب الصفر وفي وقت يقارب الصفر.
ويضيف مايك بيرسون، رئيس الإبداع والعروض الترويجية في ويفير: في السابق لم تكن لتقول لمدير فني: أعطني ثلاثين إعلاناً مدة كل منها ثلاثون ثانية بدلاً من إعلان واحد، مع اختلاف بسيط بينها. الآن يمكنك ذلك، والناس يفعلون. هذا جيد للعملية الإبداعية وتوليد الأفكار، لكن بيرسون قلق أكثر مما يخرج في النهاية. في عالم يستطيع فيه الجميع أن يصنعوا أكثر بالأدوات نفسها، وغالباً بالمدخلات نفسها، كيف تمنع كل شيء من أن يبدو متشابهاً؟
يقلق هيرست من أن الضرر يتجاوز العمل المتشابه ليصل إلى العمل الإبداعي نفسه. يقول: أرى مبدعين نسوا كيف يثقون في تفكيرهم. يشغّلون منهج الماسة المزدوجة في التصميم، ويجعلون ألف شخص يصوّتون على فكرتهم، ثم عندما يُسألون عن النتيجة يقولون: هذا ليس الطريق الذي كنت سأختاره. أليس عاراً أن تبني سجناً لفكرتك؟
وأضيف ملاحظاتي هنا: يبدو أن كثيراً من الفرق الإبداعية استمتعت بالتجريب واللعب بالذكاء الاصطناعي، لكن هناك الآن تراجع للأسباب المذكورة كلها، مع تذكير بأن الإبداع البشري والتفكير الأصيل ينتجان عملاً بقيمة أكبر مما تستطيع أي آلة أن تنتجه.
أتجاوز عن الاستطراد. السؤال الكبير الآخر هو: رأي مَن يُعتد به؟ يتابع هيرست: الآن بعد أن يستطيع أي شخص أن يبتكر أي شيء، تجد نفسك في حديث غريب يكون فيه شخصان برأيين متناقضين تماماً حول ما حدث للتو. الخبير يقول إن ما أُنشئ ليس جيداً، بينما غير ذي الخبرة يظنه رائعاً لأنه لم يستطع من قبل أن يبتكر شيئاً كهذا.
يا إلهي. لقد حضرت بعض الاجتماعات في وقتي، وهذا المشهد يجعلني أتوجّس. لكن هيرست متوازن حياله. يقول: أعتقد أن دعوة مزيد من الناس إلى المحادثة ليبتكروا أمر رائع، ولا يمكن أن أكون أسعد بذلك. لكنني أريد أيضاً أن نتأكد من أننا نرفع السقف عبر تحفيز معايير إبداعية أعلى للعمل الناتج.
حسناً، فمعيار التمييز بين ما هو جيد وما ليس جيداً هو أكثر ما يسبب الصداع حالياً في تقرير مايك تيفي. وماذا عن خط إمداد المواهب، فهو شخصياً أكبر قلق لدي؟ إنها مشكلة، لكنها بطيئة الحركة. الشركات تقلّص الأدوار المبتدئة لأن الذكاء الاصطناعي ينجز الناتج أسرع وأرخص، وهذا مفهوم عندما تكون الميزانيات ضيقة إلى هذه الدرجة. جايسون مكيان، المدير الإبداعي التنفيذي في فيرايزون، يسأل ما نفكر فيه جميعاً: إذا لم تستطع البدء من المستوى المبتدئ للوصول إلى المستوى المتوسط لأنه التهمه الذكاء الاصطناعي، فمن أين سنجد موهبة متوسطة عندما يختفي المديرون التنفيذيون الكبار الحاليون؟
يضع التقرير الأمر بالطريقة التي قلتها لأشهر عدة: المبتدئ الذي لا يُوظف هذا العام لن يصبح المدير الإبداعي بعد عقد من الآن. إنها مشكلة كبيرة جداً. يقول داريوس غروس، رئيس حملات الاتصالات التسويقية في أو تو: بدلاً من إلغاء الأدوار المبتدئة، علينا إشعال الفضول تجاه الذكاء الاصطناعي وجعله مهارة لا غنى عنها على مستوى الحرفة. وهو يرى القوى العاملة تنقسم إلى ثلاثة معسكرات: المبتكرون، الذين يحبون التجربة والخطأ؛ والقلقون، الذين يخافون على وظائفهم؛ والعمليون، الذين موقفهم أننا تغيّرنا عندما جاءت الشبكة وسنتكيف مرة أخرى. بصراحة، هذا حدث بالفعل، وأعتبر نفسي في المعسكر الثالث.
والمثير أن بعض الأشياء لا تتغير. تود ميلر، الرئيس الإبداعي الذي قاد فرقاً عبر أكثر من تحوّل في القطاع، يعتقد أن أهم صفة عند توظيف شخص، قبل خمس وعشرين سنة واليوم وغداً، هي الفضول. نقطة.
وهذا هو الكشف الأكبر في التقرير، وأشعر به أنا أيضاً. كل شيء تسارع، وهذا أضاف ضغطاً جنونياً. يقول توماس رانيز، مدير التسويق في إنْتويت: كلنا نقول إن الذكاء الاصطناعي يجعلنا أكثر كفاءة، لكن الجميع يعملون ضعف ما عملوه في أي وقت.
والأمر ليس مستقيماً كله. الأدوات تقدمت، لكن الأعمال الإدارية لم تتقدم. تيد ماركوفيتش، الرئيس العالمي للإعلان والعمليات الإبداعية في كانفا، يقول إنه يتصارع مع الأعمال الإدارية. يقول: لا أفهم كيف صار العام ألفين وستة وعشرين وما زلت أستخدم جدول بيانات لوضع الوسائط في ورقة تسليم إلى وكالة الإعلام. هذا يجنّني.
إنه الغرب المتوحش بصدق. غالباً ما تشعر كأنك في الترس الأول والفرامل اليدوية مرفوعة. أحياناً يكون السبب فقط أن من حولنا لم يلحقوا بنا. يعتقد ماركوفيتش أن المشكلة مشكلة إدارة تغيير. يقول: معظم الناس لم يُمنحوا الإذن أو الوقت لدمج الأدوات بتأنٍ.
لكن ليس كله تشاؤماً وكآبة. قبل سنتين فقط، كان فريق أليسا شيلي في دور داش يختبر الأفكار بعرض تقديمي من غوغل مع نص أمام العملاء. والآن ينشئون نماذج أولية بسرعة فائقة ويحصلون على ردود فعل حقيقية حول الإيقاع والرسائل. تقول رئيسة العلامة التجارية والعمليات الإبداعية: لقد رأينا تحسناً بنسبة عشرين في المئة في سرعة العمل الإبداعي بفضل تقليل الوقت المصروف على العروض والمهام الثقيلة الأخرى.
النمط الذي يظهر باستمرار في التقرير هو أن الذكاء الاصطناعي يتولى المهام المملّة، مثل الإعداد ونقل الأصول والعروض، ويعود الوقت الموفّر إلى التفكير. ويبقيه مكيان في حدوده: أستخدم الذكاء الاصطناعي كشريك في العصف الذهني، لا كحلّال للمشكلات.
تقول إلين أوتريخت، مؤسسة مايك تيفي: القادة الذين تحدثنا إليهم يجدون استخدامات قيّمة للذكاء الاصطناعي، لكنهم واضحون أيضاً في أن السرعة والحجم لا يمكن أن يحلّا محل الذوق أو الحكم أو الثقة في اتخاذ القرار.
إذاً، دع الأدوات تتولى الأعمال الإدارية. واحتفظ بالتفكير الذي يقف خلف العمل النهائي. وإذا وظّفت، فاحمِ المبتدئين دائماً. وإذا قدمت عرضاً لفرق داخلية، فلدى هيرست نصيحة: بدلاً من أن تقول: لدينا الأجوبة الصحيحة لك، أفضّل شركاء يقولون: لدينا الأسئلة الصحيحة لك.
سأنتهي بهذا من كريستوف كريك، مدير تسويق العلامة التجارية في لاوتشبريشر تويفل، الذي سمع كثيرين يصرّون على أن التغيير قادم للجميع إلا هم. يقول: هذا عيب كبير. ليس أمراً سيئاً أن تخاف قليلاً وتبقى متنبهاً، لأن البقاء متيقظاً هو حقاً أفضل طريقة للتكيف.