كانت تقود بالفعل… لكنها لم تسمِّ ذلك قيادة
تدخل مستشارة أولى حوارًا حول تطوير القيادة وهي مقتنعة بأنها تحتاج إلى أن تصبح أكثر قيادة. ومع ذلك، يأتي إليها الزملاء بالفعل بحالات عملاء صعبة، ويعتمد أعضاء الفريق الجدد على حكمها، وتؤثر توصياتها في قرارات تتجاوز دورها الرسمي.
وعندما تُسأل عن أي من ذلك، لا تصفه بأنه قيادة.
تقول: «أنا فقط الشخص الذي يأتي إليه الناس عندما تتعقد الأمور».
هذا الرد مهم في مجال التعلّم والتطوير. فغالبًا ما يبدأ تطوير القيادة بسؤال: ما الكفاءات الناقصة أو التي تحتاج إلى تحسين؟ والبدء من هناك قد يُبقي القدرات الموجودة خارج نطاق التقييم. وقبل تحديد فجوة القيادة، من المفيد النظر إلى أين تحدث القيادة بالفعل في مكان العمل.
هوية القيادة تحدد ما يراه الناس في أنفسهم
تتشكل هوية القيادة جزئيًا من طريقة رؤية الشخص لنفسه ومن طريقة استجابة الآخرين له. يصف الباحثان ديرو وأشفورد هذه العملية بالمطالبة والمنح: يشير الناس إلى قيادتهم عبر أفعالهم، بينما يعزز الآخرون هذه الهوية عندما يطلبون حكمهم، أو يتبعون توجيههم، أو يأتمنونهم على مسؤولية.
لكن الموظفين لا يفسرون هذه الإشارات دائمًا على أنها قيادة. فحل موقف صعب قد يبدو مجرد مساعدة؛ وتدريب زميل قد يبدو مجرد أداء جيد للعمل. وهذا مهم في التعلّم والتطوير، لأن التقييم الذي يعتمد كثيرًا على التصور الذاتي قد يغفل قدرة ظاهرة بالفعل في العمل اليومي. وقبل أن تقرر ما يحتاج الشخص إلى تطويره بعد ذلك، انظر إلى القيادة التي يطلب الآخرون منه تقديمها بالفعل.
بعض مهارات القيادة أسهل في الرؤية من غيرها
تلتقط تقييمات القيادة بسهولة السلوك الظاهر: تقديم استراتيجية، أو تحمّل مسؤولية قرار كبير، أو قيادة مشروع، أو إدارة فريق. وهناك أشكال أخرى من القيادة يسهل إغفالها لأنها تحدث داخل العمل اليومي. ومن القدرات التي تستحق البحث عنها خصوصًا:
١. الحكم السياقي: إدراك متى يحتاج الأسلوب المعتاد إلى التغيير.
٢. التأثير غير الرسمي: تشكيل القرارات دون الاعتماد على السلطة المنصب.
٣. إدارة النزاعات: الحفاظ على إنتاجية المحادثات الصعبة.
٤. تطوير الآخرين: مساعدة الزملاء على تقوية حكمهم بدل تقديم الجواب لهم مباشرة.
هذه القدرات ليست أنثوية في جوهرها. المهم هو ما إذا كان يُنظر إليها باستمرار كدليل على القيادة. تساعد نظرية توافق الدور عند إيغلي وكاراو في تفسير سبب اختلاف هذا الاعتراف بالنسبة للنساء. ويقول بحثهما إن التوقعات المرتبطة بالنساء والتوقعات المرتبطة بالقيادة لا تتوافق دائمًا، مما يؤثر في كيفية رؤيتهن كقائدات محتملات وكيف يُقيَّم سلوكهن القيادي.
وبالنسبة للتعلّم والتطوير، يصبح الدليل المستخدم في التقييم مهمًا بشكل خاص. فالنظر إلى ما هو أبعد من المسؤولية الرسمية واتخاذ القرارات الظاهرة قد يكشف قدرات تشكّل بالفعل النتائج، والزملاء، وطريقة إنجاز العمل.
قبل بناء خطة القيادة، ابحث عن القيادة التي تحدث بالفعل
لا يجب أن يبدأ تقييم القيادة بقائمة كفاءات تحتاج إلى تحسين. يمكن أن يبدأ بالعمل الذي يُؤتمن الموظفون عليه بالفعل. وقبل بناء خطة التطوير التالية، يمكن لفرق التعلّم والتطوير استخدام خمسة أسئلة لكشف قدرات قيادية قد تبقى خارج التقييم.
فحص القيادة أثناء الحركة
١. أين يؤثر هذا الشخص بالفعل في النتائج؟ انظر إلى ما هو أبعد من السلطة الرسمية. أي قرارات تتغير بسبب مساهمته؟ وأين يطلب الزملاء رأيه بنشاط قبل المضي قدمًا؟
٢. ما المواقف الصعبة التي يجلبها الزملاء إليه بالفعل؟ المشكلات التي تتكرر قد تكشف أن الفريق يثق بحكمه. وانتبه خصوصًا للمواقف الغامضة التي لا تكفي فيها الإجراءات وحدها.
٣. ما الذي يلاحظه قبل الآخرين؟ الإدراك المبكر لمخاطر عميل، أو توتر في الفريق، أو خلل في أسلوب قائم، قد يكشف عن التعرف على الأنماط والحكم السياقي الذي قد لا يظهر في تقييم الكفاءات المعتاد.
٤. أين يطوّر قدرة الآخرين؟ ابحث عن لحظات يساعد فيها زميلًا على التفكير في مشكلة، أو الاستعداد لمحادثة صعبة، أو اتخاذ قرار أفضل بنفسه في المرة القادمة.
٥. أي من هذه السلوكيات يعتبرها الموظف قيادة؟ قارن الأدلة بوصف الموظف لدوره. الفجوة بين ما يفعله عادة وما يعتبره قيادة قد تصبح معلومة مفيدة في حوار التطوير.
إذا جُمعت هذه الأسئلة، فإنها تغيّر نقطة البداية لتطوير القيادة. يحصل التعلّم والتطوير على خريطة أوضح للقدرات الموجودة قبل تقرير أين ستضيف التدريبات أو التدريب الفردي أو الخبرة أكبر قيمة.
ما الذي يغيّره هذا في تطوير القيادة
بمجرد أن تصبح القيادة الموجودة مرئية، يمكن أن تبدأ خطة التطوير من خط أساس أكثر دقة. وبالنسبة لفرق التعلّم والتطوير، يكون التحول عمليًا:
١. ابدأ بالأدلة المستمدة من العمل، لا من التقييم الذاتي فقط. انظر إلى القرارات التي يؤثر فيها الموظفون، والمواقف الصعبة التي يُؤتمنون على التعامل معها، والأشخاص الذين يساعدونهم بالفعل على التطور.
٢. سمِّ سلوكيات القيادة الموجودة قبل إسناد احتياجات تطوير جديدة. اجعل التأثير، والحكم، وإدارة النزاعات، وتطوير الآخرين أمورًا واضحة عندما تكون حاضرة بالفعل في العمل.
٣. افصل بين فجوات المهارة وفجوات الظهور أو النطاق أو الاعتراف. قد لا يحتاج شخص إلى دورة أخرى في التأثير؛ بل قد يحتاج إلى فرص لاستخدام قدرة موجودة مع أصحاب المصلحة الأرفع أو في مواقف ذات مخاطرة أعلى.
٤. ابنِ التطوير حول ما يحدث بالفعل. استخدم نقاط القوة الحالية كنقطة بداية لتحديد أين ستخلق الممارسة أو التدريب الفردي أو المسؤولية الواسعة قيمة أكبر.
النتيجة هي خطة تطوير أكثر دقة: خطة تفرق بين القيادة التي ما زالت بحاجة إلى البناء، والقيادة الموجودة بالفعل لكنها تحتاج إلى أن تمضي أبعد.
الخاتمة
الموظفة التي تدخل برنامج قيادة وهي تقول إنها تحتاج إلى أن تصبح أكثر قيادة قد تكون بالفعل تؤثر في القرارات، وتطوّر الزملاء، وتدير المواقف الصعبة، وتشكّل طريقة عمل فريقها. خطة التطوير المفيدة تبدأ بجعل هذه القدرة الموجودة مرئية. ومن هناك، يستطيع التعلّم والتطوير أن يفرق بين سلوكيات القيادة التي تحتاج إلى تقوية، وتلك التي تحتاج إلى نطاق أو ظهور أكبر، والقدرات التي تحتاج حقًا إلى البناء. وقبل أن يعلّم التعلّم والتطوير شخصًا كيف يقود، يجدر السؤال: أين يقود بالفعل؟
المراجع:
ديرو، د. س.، وأشفورد، س. ج. (٢٠١٠). من سيقود ومن سيتبع؟ عملية اجتماعية لبناء هوية القيادة في المنظمات. مجلة أكاديمية الإدارة، ٣٥(٤)، ٦٢٧–٦٤٧.
إيغلي، أ. هـ.، وكاراو، س. ج. (٢٠٠٢). نظرية توافق الدور في التحيز ضد القيادات النسائية. المجلة النفسية، ١٠٩(٣)، ٥٧٣–٥٩٨.