يوجد نمط يتكرر في شركة تلو الأخرى، ويبدو كنجاح كامل حتى اللحظة التي يتوقف فيها عن ذلك. تختبر إحدى الفرق أداة ذكاء اصطناعي. تسير التجربة على ما يرام، بل جيدًا حقًا. يرتفع الحماس، ويصبح المستخدمون الأوائل أكثر إنتاجية، ويجذب العرض انتباه القيادة، فيُتخذ قرار التوسع بثقة. ثم يصل الإطلاق إلى المؤسسة الأوسع، فيحدث شيء يشبه الانكماش. يستقر الاستخدام ثم يتراجع. الأداة التي بدت تحويلية لأربعين شخصًا تصبح برنامجًا مهجورًا على الرف لأربعة آلاف. ولا يستطيع أحد أن يقول لماذا بدقة.
سبب استمرار ذلك هو أن التجربة الأولية والتوسع ليسا التحدي نفسه في ثوب مختلف. إنهما تحديان مختلفان تمامًا، والأشياء التي جعلت التجربة تنجح هي غالبًا نفس الأشياء التي لا يمكن إعادة إنتاجها على نطاق واسع. فهم السبب هو الخطوة الأولى لإصلاح ذلك، واتضح أن إدارة التعلم والتطوير، لا تقنية المعلومات، تمتلك معظم الرافعات المهمة.
مفارقة المشروع التجريبي
التجربة الأولية عيّنة متحيزة بحكم تصميمها. تختار لها متطوعين أو روادًا متحمسين منتقين، أشخاصًا فضوليين تجاه الأداة، يتحملون عيوبها الأولية، ولديهم الدافع لجعلها تنجح. تمنحهم انتباهًا: داعم حاضر في الغرفة، وخطًا مباشرًا للدعم، وإحساسًا بأنهم جزء من شيء ما. وتقيس النجاح بكرم، لأن هدف التجربة هو إثبات الإمكان لا الصمود أمام الموظف المتوسط في يوم عادي.
كل واحد من هذه الظروف يتلاشى عند التوسع. الجمهور الأوسع لم يتطوع؛ وبعضه متشكك فعلًا. والدعم الشخصي الذي حمل التجربة لا يمكن استنساخه لآلاف. والجدة التي حفّزت المستخدمين الأوائل تتحول عند الآخرين إلى شيء آخر عليهم تعلمه. والنتيجة أن منحنى تبني الذكاء الاصطناعي في المؤسسات يتعثر بعد التجربة، لا لأن الأداة صارت أسوأ، بل لأن الظروف التي جمّلت نتائجها لم تكن قابلة للنقل من البداية.
والمعنى المزعج لذلك: التجربة الناجحة تخبرك أن الأداة قادرة على النجاح. لكنها لا تخبرك تقريبًا بشيء عن احتمال نجاحها حين تُرفع السقالات.
الفجوات الثلاث التي تتفتح عند التوسع
عندما يتعثر التوسع، يعود الفشل دائمًا تقريبًا إلى واحدة من ثلاث فجوات غطّتها ظروف التجربة المواتية.
الفجوة الأولى هي فجوة القدرات. غالبًا كان لدى مستخدمي التجربة النموذج الذهني الذي تفترضه الأداة. أما القوة العاملة الأوسع فليست كذلك، وعبارة الواجهة بديهية لا تصح إلا مع أشخاص يفهمون أصلًا المهمة التي تقوم عليها. عند التوسع، تلتقي الأداة بأشخاص لا يعرفون ماذا يسألونها، ومتى يثقون بها، وكيف تتلاءم مع العمل الذي يعرفون كيف يؤدونه بدونها.
الفجوة الثانية هي فجوة سير العمل. في التجربة، كانت الأداة محور الاهتمام، فأفسح الناس لها مكانًا. أما في المؤسسة الحقيقية، فعلى الأداة أن تستحق مكانها داخل مسارات عمل موجودة وتعمل جيدًا بما يكفي. وإذا كان استخدامها يعني الخروج عن تدفق العمل، عبر فتح تبويب منفصل، أو كسر عادة، أو إضافة خطوة، فسير العمل سينتصر، لأنه ينتصر دائمًا. لا يموت التبني بسبب الرفض، بل بسبب الاحتكاك.
الفجوة الثالثة هي فجوة التعزيز. للتجارب الأولية تعزيز مدمج: الداعم، والمجموعة، والظهور. أما التوسع فلا يملك شيئًا من ذلك إلا إذا بناه أحدهم عن قصد. وبدون تعزيز، حتى المستخدمون الذين تعلموا الأداة يعودون إلى عاداتهم القديمة خلال أسابيع، لأن السلوك الجديد غير المعزز سلوك يتلاشى.
الوسط الفوضوي مشكلة تمكين، لا مشكلة تقنية
لاحظ ما تشترك فيه الفجوات الثلاث: لا واحدة منها تتعلق بالبرمجيات. إنها تتعلق بأشخاص يواجهون تغييرًا ويفتقرون إلى القدرة والسياق والتعزيز لاستيعابه. هذه ليست مشكلة هندسية يمكن ترقيعها في الإصدار التالي. إنها مشكلة تمكين، وهذا يعني أنها تقع، سواء أطالبت إدارة التعلم والتطوير بها أم لا، في نطاق عملها.
هذا هو الجزء الذي تقلل المؤسسات الاستثمار فيه باستمرار. تذهب الميزانية إلى الترخيص والتكامل؛ أما خطة الإطلاق فتكون رسالة إطلاق وجلسة تدريب اختيارية. ثم يتظاهر الجميع بالدهشة عندما تفشل أداة متقدمة في تغيير السلوك، وكأن تغيير السلوك نتيجة طبيعية لمجرد توفر الوصول. لم يكن كذلك قط. الوصول ضروري لكنه غير كاف إطلاقًا.
إعادة تأطير التعثر كتحدٍ للتمكين توضّح الطريق لأنها تشير إلى حلول تملك المؤسسة السيطرة عليها فعلًا. لا يمكنك تحويل المتشككين إلى متطوعين، لكن يمكنك إغلاق فجوة القدرات بتمكين مخصص لكل دور ويُقدَّم داخل سير العمل. كذلك لا يمكنك استنساخ داعم التجربة، لكن يمكنك تضمين الإرشاد حيث يحدث العمل، فتُعلّم الأداة نفسها في لحظة الحاجة. ولا يمكنك صناعة الجدة، لكن يمكنك هندسة التعزيز.
إدارة التغيير هي الطبقة التي يتخطاها الجميع
التخصص الذي يعالج الفجوات الثلاث معًا يحمل اسمًا غير براق وله سجل طويل: إدارة التغيير. وعند تطبيقها على أدوات الذكاء الاصطناعي تحديدًا، فإن إدارة التغيير تعني العمل المقصود لتهيئة الناس، لا المنصات، لطريقة جديدة في العمل. وهي الطبقة التي تتخطاها معظم عمليات الإطلاق تحديدًا لأن التجربة جعلتها تبدو غير ضرورية.
إدارة التغيير الجيدة لإطلاق الذكاء الاصطناعي تفعل أمورًا ملموسة. فهي تقسّم الجمهور بدل معاملة الجميع كمتطوعين في تجربة، فيحصل المتشككون على مدخل مختلف عن المتحمسين. كذلك تنقل التمكين إلى داخل سير العمل، فيتعلم الناس الأداة أثناء أداء العمل لا في جلسة سينسونها. وتبني التعزيز في الأسابيع التالية للإطلاق، حين يخبو الدفع الأولي وتعود العادات القديمة. وتعالج أيضًا الواقع العاطفي للذكاء الاصطناعي تحديدًا: الخوف الصامت من أن الأداة موجودة لتحل محل الناس لا لتدعمهم، وهو خوف لا يحله أي قدر من التدريب على المزايا وحده.
هذا عمل بطيء وإنساني وغير براق، وهو الفرق بين أداة تتوسع وأخرى تتعثر. المؤسسات التي تنجح في تبني الذكاء الاصطناعي نادرًا ما تكون صاحبة أفضل نموذج. إنها التي تعاملت مع الإطلاق كتغيير يجب إدارته، لا كمنتج يجب شحنه.
من يملك مسؤولية الإطلاق؟
هناك إصلاح هيكلي واحد يعالج من التعثر أكثر من أي شيء آخر، ومعظم المؤسسات تتخطاه لأنه تنظيمي لا تقني: لا أحد يُحمَّل مسؤولية التبني نفسه. للمشتريات مالك. وللتكامل مالك. وللمراجعة الأمنية مالك. لكن سؤال ما إذا كان آلاف الأشخاص سيغيّرون فعلًا طريقة عملهم، وهو ما يعتمد عليه الاستثمار كله، لا يخص أحدًا بعينه، وهذا يعني عمليًا أنه لا يخص أحدًا.
هذا مهم لأن إغلاق الفجوات الثلاث عمل حقيقي ومستمر، والعمل بلا مالك لا يُنجَز. تقسيم الجمهور ليحصل المتشككون على مدخل مختلف عن المتحمسين هو عمل. وترتيب التمكين داخل سير العمل بدل جلسة لمرة واحدة هو عمل. وبناء تقويم تعزيز للأسابيع التالية للإطلاق، حين يخبو الدفع الأولي، هو عمل. ومراقبة الإشارات المبكرة والتدخل عندما تبدأ مجموعة في الانحراف هو عمل. كل هذه المهام تسقط من اليد افتراضيًا إلا إذا كان هناك شخص مسمى يستيقظ وهو مسؤول عن نتائج التبني الرقمي.
مالك التبني دور مختلف عن راعي المشروع أو القائد التقني. يمكن لتقنية المعلومات أن تملك ما إذا كانت الأداة تعمل؛ لكن يجب أن يملك شخص آخر ما إذا كانت تحقق النتائج، وهذان عملان مختلفان فعلًا ويتطلبان مهارات مختلفة. نطاق مالك التبني هو الوسط البشري الفوضوي: أي الفئات متأخرة، وأين ينقص التمكين، وهل يحدث التعزيز فعلًا، والأهم من ذلك، سلطة إبطاء إطلاق يتجه نحو التعثر بدل إعلان النصر في الموعد والمضي بعيدًا.
يتجه هذا الدور بشكل متزايد إلى إدارة التعلم والتطوير، وينبغي أن يكون كذلك، لأن العمل تمكين لا هندسة. المؤسسات التي توسّع الذكاء الاصطناعي بنجاح ليست التي اشترت أدوات أفضل؛ بل التي منحت التبني مالكًا لديه التفويض والتقويم للقيام بالعمل غير البراق الذي لم تتطلبه التجربة يومًا.
علامات الإنذار المبكر
يمكنك عادة رؤية التعثر قادمًا قبل أن يؤكده مخطط الاستخدام. راقب التمكين الذي يأتي كله في البداية، بلا شيء مجدول للأسابيع التالية للإطلاق. كذلك راقب خطة إطلاق تفترض أن القوة العاملة الأوسع ستتصرف مثل مجموعة التجربة. وراقب مقاييس نجاح تُعرَّف بعدد مرات الدخول لا بتغيّر السلوك. وراقب غياب مالك مسمى للتبني نفسه، لأن الأداة التي تخص الجميع ولا تخص أحدًا هي أداة تتعثر.
الخبر الجيد المطمور في هذا النمط هو أن التعثر قابل للتوقع، أي أنه قابل للمنع. الفشل في التحول ليس في التقنية ولا في القوة العاملة. إنه في الافتراض الهادئ بأن تجربة جيدة تشتري لك إطلاقًا جيدًا. هذا غير صحيح. ما يشتري لك إطلاقًا جيدًا هو معاملة الجمهور الأوسع كجمهور مختلف فعلًا، وبناء القدرات وملاءمة سير العمل والتعزيز التي لم تضطر التجربة إلى بنائها. لذلك العمل مالك، وهذا المالك يتجه بشكل متزايد إلى إدارة التعلم والتطوير.