الحجة الاستراتيجية للتخلي عن التفكير القائم على الوظائف
في الأسواق التنافسية، إنّ اجتذاب أفضل المواهب والاحتفاظ بها شرط أساسي لازدهار المؤسسات. لا بد أن يكون الأشخاص المناسبون في الوقت المناسب، وأن نتحوّل بسرعة عندما تتغير معطيات السوق.
لكن كثيراً من القادة ينظرون إلى المسألة من زاوية خاطئة. بدلاً من التركيز على المهارات التي يحتاجون إلى جذبها وتطويرها داخلياً، يظلون محصورين في تصوّرات ثابتة للمهام والمسؤوليات وكيفية توظيفها. باختصار: يفكرون في الوظائف لا في المهارات.
لنبدأ بمسألة تثير قلق كثير من الرؤساء التنفيذيين.
كتاب إلكتروني
المؤسسة القائمة على المهارات: دليل القائد لبناء موهبة تدوم
استراتيجيات عملية لتحويل مؤسستك إلى كيان يركّز على المهارات دون زيادة ملحوظة في التوظيف.
لـ75% من الرؤساء التنفيذيين، المهارات هي أكبر عائق للنمو
أجرينا حديثاً حواراً مع بول كورتو، الرئيس التنفيذي لشركة Neobrain، حول التحديات والفرص المرتبطة بالتحول إلى نموذج تشغيلي قائم على المهارات. بحسب خبرته، كلما سأل الرؤساء التنفيذيين عن العقبة الأساسية أمام نقل شركاتهم إلى المستوى التالي، تتكرر الإجابات: إما أن العثور على المواهب المناسبة يستغرق زمنًا طويلاً، أو أن هذه المواهب غير متوافرة بالسوق أصلاً. هذه مشكلة جوهرية ومعقّدة للغاية.
مثال عيّنه: تطورات الهيدروجين الأخضر. مع انتقال دول ومناطق عديدة نحو الطاقة المستدامة، تحتاج شركات الطاقة إلى مهندسِين مهرة في مجال الهيدروجين. لكن هؤلاء المهندسين نادرون في السوق.
لا تكفي الميزانيات أو الحوافز لحل هذه المسألة الأساسية. حين تكون المهارات والخبرات الثمينة نادرة، تحتاج المنظمات إلى طريقة جديدة تماماً للتعامل مع تخصيص الموارد—وطريقة جديدة لتمكين الأشخاص المهرة.
لهذا السبب بدأت الشركات الرائدة تفكر في المواهب بمنظور مختلف.
كيف تفكر الشركات الرائدة في المواهب بشكل مختلف
المقاربات التقليدية للتوظيف والاحتفاظ بالمواهب لم تعد كافية. بدلاً من وضع خرائط سنوية للمهارات والتوظيف وفقها، تحتاج المؤسسات إلى إعادة تخصيص الموارد والمهارات المتاحة بسرعة وديناميكية استجابة لإشارات السوق.
تطرّق تقرير Deloitte لعام 2022 إلى هذا التحول نحو منظمات تركز على المهارات، مشيراً إلى أن الشركات الرائدة تطبق نماذج قائمة على المهارات لتلبية مطالب المرونة، والتمكين، والعدالة في مكان العمل.
كما جاء في التقرير: “حصر العمل في مهام معيارية تؤدى ضمن وظيفة وظيفية، ثم اتخاذ جميع القرارات بشأن العاملين على أساس وظيفتهم في التسلسل التنظيمي، يعيق بعض أهم أهداف المؤسسات اليوم: المرونة، والنمو، والابتكار؛ والتنوّع والشمول والإنصاف؛ والقدرة على تقديم تجربة عمل إيجابية.”
المهارات لا الوظائف: لبنة المواهب الأساسية
للتعامل مع هذا القيد، تتحول الشركات الرائدة نحو نموذج تشغيلي جديد يجعل المهارات—لا المسميات الوظيفية—اللبنة الأساسية لقيمة العاملين. كما يقول أنيش سينغ، رئيس قسم الموارد البشرية لدى يونيليفر في أستراليا ونيوزيلندا: “بدأنا نفكّر بكل دور في يونيليفر كمجموعة مهارات متكاملة، بدلاً من مجرد مسمى وظيفي.”
ولهذا السبب يولي القادة اهتماماً متزايداً لنماذج التشغيل القائمة على المهارات: أظهرت مسحيات Deloitte أن 81% من التنفيذيين يفضلون إما نموذج عمل جزئي تتدفق فيه القوى العاملة نحو المشاريع اعتماداً على مهاراتهم واهتماماتهم (60%)، أو نموذج عمل موسع تُبنى فيه الأدوار حول النتائج المرجوّة (21%). فقط 19% فضلوا نموذج التشغيل التقليدي القائم على الوظائف.
يمكن لهذا النموذج أن يمكّن الأشخاص من تطبيق مهاراتهم بمرونة عبر مشاريع ومهمات مختلفة داخل المؤسسة بدلاً من حصرهم في مجموعة واحدة من المسؤوليات. ومع تصريح 55% من العاملين بأنهم إما قد يغيّرون نماذج عملهم أو مرشحون لذلك خلال مسيراتهم المهنية (كالتنقل بين المشاريع عبر سوق مواهب داخلية)، تشكّل هذه المرونة ميزة كبيرة للمواهب الأعلى أداءً.
فكيف ننتقل إلى هذا النموذج؟
خريطة طريق من 6 خطوات للانتقال من الوظائف إلى المهارات
التحوّل من نموذج تشغيلي تقليدي قائم على الوظائف إلى آخر قائم على المهارات قد يبدو مرعباً، لكنه يتلخّص في ست خطوات رئيسية:
- إجراء تقييم ذاتي للمهارات
ابدأ بمسح لمهارات المؤسسة الحالية عبر خطوتين رئيسيتين: بناء أُطُر مهارية مدعومة بالذكاء الاصطناعي لإخراج قوائم مهارات غنية وديناميكية لكل دور، ثم تقييم الموظفين على هذه المهارات عبر تقييم ذاتي، تقييم المدير، تقييم الأقران، أو اختبارات طرف ثالث. هذا يوضّح مستوى الإتقان ودرجة الاهتمام بتطوير كل مهارة.
- منح كل موظف رؤية لمسارهم التالي
اعتمد سوق فرص داخلي يعرض أدواراً وفرصاً داخلية مبنية على ملفات المهارات وأولويات الشركة، ليتمكن الموظفون من تصور فرصهم داخل المنظمة بدلاً من البحث عنها خارجها.
- موافقة استراتيجية التعلم مع الأهداف
خصص التعلم لملء فجوات المهارات: وسم المحتوى بمهارات مستهدفة، تحديد فجوات المهارات على مستوى الموظف — سواء لتحسين الأداء الحالي أو للتحضير للدور التالي — ثم إشراك خبراء مواضيع لإنشاء محتوى مناسب، استخدام توصيات تعلم مدعومة بالذكاء الاصطناعي، وقياس أثر التعلم في سد الفجوات وزيادة المرونة.
- الانتقال إلى إدارة أداء قائمة على المهارات
أدمج التركيز على المهارات في مراجعات الأداء اليومية: يجب أن يناقش المديرون والمدراء التنفيذيون تطوّر المهارات باستمرار وأن يجعلوا تطوير المهارات محور تقييم الأداء وإدارة المسارات المهنية.
- التحوّل إلى توظيف قائم على المهارات بدلاً من الخبرة
عَرِّف الوظائف المفتوحة أساساً بحسب المهارات المطلوبة بدلاً من الاعتماد على السرد الوظيفي السابق للمرشح. قيّم المرشحين على ما يمكنهم تقديمه من قدرات الآن، بدل التركيز على الشهادات أو الخبرات السابقة فقط.
- دمج التركيز على المهارات في التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة
باستخدام بيانات المهارات المجمعة، يمكن لفِرَق الموارد البشرية مواءمة استراتيجية الأعمال مع استراتيجية الأشخاص بصورة أوضح: تحديد ملف مهارات القوة العاملة الحالية والخطوات اللازمة للوصول إلى المستوى المستهدف، مع التخطيط لإعادة نشر الموظفين عبر التطوير وإعادة التأهيل بدلاً من التوظيف الخارجي حيث أمكن.
مثال عملي: واجهت شركة Bosch احتمال فصل ما يصل إلى 1,400 موظف نتيجة انتقال السوق بعيداً عن تكنولوجيا الديزل؛ لكن مع الانتقال إلى نموذج قائم على المهارات، استطاعت الشركة الحفاظ على 800 من هذه الوظائف عبر شراكة تعاقدية مع Airbus لتوظيف المهارات الهندسية في مشاريع مختلفة.
ملاحظة أخيرة: الانتقال من نموذج وظائف تقليدي إلى نموذج مهاراتي يستغرق وقتاً. التركيز التقليدي على الأدوار متأصل في طرق جذب وتفاعل واحتفاظ المواهب، وقد يستغرق الانتقال شهوراً أو سنوات. كما أن التحوّل السريع في بعض القطاعات قد يزيد من مخاطر الدوران الوظيفي.
المرونة والقدرة على الصمود والرشاقة: لماذا يهم التحوّل نحو المهارات
دفعت جائحة كوفيد-19 الشركات لأن تكون أسرع وأكثر مرونة في الاستجابة لإشارات السوق المتعلقة بالمهارات. الآن أمام المنظمات فرصة للبناء على هذا التحوّل والتحول بشكل دائم إلى نموذج تشغيلي قائم على المهارات لا الوظائف.
كما تشير Deloitte، لدى النموذج القائم على المهارات القدرة على تعزيز المرونة والتمكين والعدالة في مكان العمل. بالتركيز أقل على التوظيف لمطابقة الأشخاص مع مجموعات مهام ثابتة، وأكثر على مجموعة مهارات يمكن تطبيقها بمرونة لدفع المشاريع ذات الأولوية، نستطيع رفع أداء المؤسسة وجذب أفضل الكفاءات.
لن يحدث هذا التحوّل بين ليلة وضحاها؛ فنحن نعيد تفكيك عقوداً من الحكمة التقليدية. لكن إذا نجحنا في ذلك، سنغيّر طريقة استجابة مؤسساتنا للفرص والتهديدات؛ سنحفّز مواهبنا الأكثر تميّزاً على تطوير ومشاركة مهارات جديدة؛ وسنعيد تعريف معنى العمل لصالح الجميع.
احصل على نسخة من كتاب “المؤسسة القائمة على المهارات: دليل القائد لبناء موهبة تدوم” لتحدّد نوع المنظمة التي تريد بنائها والاستراتيجيات التي يجب تنفيذها لتحقيقها.
شارك مع الآخرين
ملاحظة: إعادة نشر الموظفين عبر برامج التطوير أثبتت فعاليتها في حالات متعددة داخل الصناعة لتقليل التسريح وتعظيم الاستفادة من الخبرات الموزعة داخل المؤسسة، ويمكن تطبيقها تدريجياً لتقليل مخاطر الارتداد على القوى العاملة.
—
حقوق الصور والمصادر: استناداً إلى تحليلات ومقابلات وتقارير قطاعية (Deloitte، Neobrain، Unilever، Bosch).
الموظفينن